从2008年12月31日，柳传志重新担任联想集团董事长，到2009/2010年业绩发布，一共过去了512天。对于一个销售规模超过160亿美元的庞大公司来说，这段时间不能算充裕。但是柳传志觉得对比以往的数次力挽狂澜，这一次很不一样：“这次比以前有把握。我以前很少有这种情况，把话先说到前头—— 一年把亏损扭转过来。以前真的到了要死要活的时候，我心里没有这么大的确定。最典型的是1997年，香港联想大亏损，我的脑子里对于怎么借钱补亏损、重新调整结构都有想法，但是能不能按照我的想法实施，心里没太大把握。现在杨元庆成熟了，我也成熟了。以前在办企业的过程中，每年都有要死要活的事，每件事还都不一样，到最后慢慢全都经历过一遍之后，心里就有数了。” 

“我们就是要放了利润抢份额，去年新兴市场的份额已经占到了5%左右，以后要冲着10%前进。达到10%以后，利润自然就出来了。新兴市场每年增长的速度要快一些，所以我们对这块份额看得格外的重。”柳传志这样解释新兴市场的战略。但在他看来，所谓战略都还是浅表的问题，“深层次地讲，让我感到真正更为满意的不仅是这个问题，而是好的战略为什么能制定出来，为什么能够坚决执行？首先应该说杨元庆已经开始组建起了一支很好的领导班子，这是个中西合璧的班子，这些人已经开始逐渐建立起主人的感觉，他们有能力来做这件事情。另外在这个企业里，也逐渐开始建立起了一个比较好的、适合联想的企业文化。业绩和战略都是表象，这些才是实质性的问题。认识到这个实质的问题，就可以看到，不仅是去年还算好，今年依然还会好，除非大环境发生巨大的变化。但是即使有巨大的变化，他们也都能撑得住。”

在重回董事长职位的前两个月，柳传志的主要工作就是帮助杨元庆搭班子，帮助他从物质激励和工作条件角度争取董事会的支持，留住团队中的一些国际骨干，让他们能够继续尽心尽力地去工作。

随后，柳传志主动要求承担联想的企业文化重建工作。“在并购IBM  PC以前，联想集团实际上已经形成了一个比较完整的企业文化基础。但是并购以后，由于国际团队进来，一度有些混乱。混乱的原因也很简单，本来就可能是文化的碰撞。因为CEO是职业经理人，站在职业经理人的角度来考虑怎么样建立企业文化，肯定和一个以主人心态的领导人有所不同。从去年开始，又重新进行了调整，联想逐渐建立起了一个比较好的企业文化，用中文表达意思很简单——说到做到，尽心尽力。过去，经常会发生某些管理层总是完不成他预先的承诺，每次的理由都是‘环境又变了’。但是管理层的责任本来就是要前瞻性地看清环境，制定合适的战略。比如外汇比价变化了，本来就应该做好防范措施——CFO怎样运作，销售团队应该做什么，本来就应该考虑好的。现在的这个文化，大家对说到做到都明白，它不光是一个承诺，实际包含对能力的要求，于是一系列的工作就做得比较透彻了。现在每次开董事会的时候，我内心都很高兴，拿到的东西，都超过了预定的承诺。我们在文化里也特别强调以人为本。以人为本的含义是什么呢？是让员工们把他们的追求融入到企业的追求之中。”

华 恒 智 信 点 评