绩效管理系统的设计分为三个阶段进行。 

第一阶段是搜集并熟悉公司的战略规划、各事业部的经营内容、工作流程、客户分类信息、供应商信息、和生产基地建设、营销体系等各方面的有关资料。分别与各事业部和子公司经理访谈，并通过访谈和培训，反复地向各层经理和项目组成员传递制定年度规划的五步方法论：明确部门宗旨、职责和目标；分析供需关系及竞争环境和自身优劣势；根据规划纲要和子公司目标，制定主要策略并分析实施风险；落实主要策略的推进计划和里程碑；确定组织与编制保障、资源需求和财务预算。 

第二阶段是分解总公司的年度目标，形成各事业部和子公司的绩效考核指标框架。原来的绩效考核办法是与工资总额切块分配相配套的，考核指标是以利润、费用等为主的财务指标。这个办法在一定程度上提高了公司的经营效益，但也逐步暴露出片面追求短期利润的倾向。咨询顾问同各部经理就“产品/服务、客户、营销体系、生产供应、和人员能力”五个领域，按照上述的五步方法论，根据总公司及事业部的战略要求和现状，一起分析研讨各自的关键绩效领域，最后找出4~5个当年的关键绩效指标，涵盖了最支持战略的需要衡量和考核的核心领域。相比过去单纯的财务指标，新的绩效管理体系更为全面均衡，更加注重过程管理，而不再是单纯的结果考核。 

第三阶段是继续分解各子公司的关键绩效指标到业务单元和个人。这个工作主要由各子公司在人力资源管理部门的配合下，自行完成。在这个过程中，充分表现出岗位设置两个序列的明显不同。贸易序列人员的量化指标所占的权重较高，如，税前利润、销售收入会占到60-80%，客户管理与开发，货源基地开发等指标原来的考核体系是无法涉及的，新体系将此列为支持结果的过程管理内容来考核，从而使考核更为全面。管理序列人员的质化指标则要求能定量就定量，衡量方式以客观测评为主，尽量避免以主观判断来衡量，如，财务经理的考核落实到报表的具体数量、出错率、融资的成本、资金的周转次数、管理费用的具体水平等。为了鼓励凝聚力和团队合作，减少各自为战的矛盾，所有员工的绩效指标的一部分与其所在部门挂钩，挂钩的权重由各自所在的级别对公司业务的影响度决定。所有员工都将自己的关键绩效指标落实到书面上，签订一年一度的《绩效评估书》，责权清楚，目标明确。

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