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C公司的平衡计分卡绩效管理
发布时间：2014-10-24 ， 发布人：华恒智信分析员
 
本文介绍了C公司的平衡计分卡实施过程和步骤。使读者能够了解到该项技术应该如何进行推广。华恒智信也给出了关于平衡计分卡实施中的一些建议。
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【问题类型】绩效管理工具
【行业类型】食品类
【案例详情】
C公司作为一家跨国知名饮料公司的公司，正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。若干年来，C公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
C公司从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡计分卡概念的第一步，C公司的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
* 定义远景
* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）
* 描述当前的形势
* 描述将要采取的战略计划
* 为不同的体系和测量程序定义参数
由于C公司刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，C公司使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，C公司明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后C公司的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，C公司能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。
C公司已经把平衡计分卡的概念分解到个人层面上了。在C公司，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
C公司采用的平衡计分卡模式是一种当今流行的绩效管理考核工具。平衡计分卡从财务、顾客、内部流程和学习与成长这四个方面对业绩进行测评。平衡计分卡具有一系列的优点，包括克服财务评估方法的单一性和短期性。四个角度的选择，全面地协调了所有的资源，有效地服务于战略目标。而平衡计分卡的平衡作用在于它做到了财务与非财务、短期与长期、内部与外部以及前置与滞后的平衡。
但同时，并不是每一个企业都适合、都有能力使用平衡计分卡的方式。一般认为，实施平衡计分卡需要有几个条件作为保证。首先，该企业是要以目标战略为导向的，或者是有一个长远发展目标的。如案例中的C公司，推广平衡计分卡的第一步就是定义远景和制定长远目标。其次，实施平衡计分卡的企业应具有较高的成本管理水平。如顾客利润率这样的指标，在传统的成本管理体系下是无法得到该数据的。最后，企业需要具有良好的基础管理水平，在人力、物流等多个方面都有稳定的基础，才能够确保平衡计分卡的有效性。例如：需要转型的国企、希望长远发展的企业以及二次创业的民营企业等都是适合采用BSC的企业典型。
在平衡计分卡的使用过程中，各方面的制度以及各个部门应给予保障以及积极响应，才能确保平衡计分卡顺利的开展。
