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如何协调绩效考核和薪酬激励
发布时间：2014-11-07 ， 发布人：华恒智信分析员
 
协调好绩效考核和薪酬激励，才能使得绩效考核达到其考核目的，薪酬激励真正能够起到激励员工的效果。
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【问题类型】薪酬体系
【企业类型】销售行业
【案例详情】
2006年元旦过后，北京气温骤降，大雪纷飞，听着呼啸的北风，健尔益食品公司总裁戴海清的心里也沉甸甸的。马上就要过春节了，正是销售旺季，在这个节骨眼上，上海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。
所谓不患寡而患不均，这是一个历史遗留问题。健尔益销售公司成立于2002年，是菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们来自菲菲集团原有的4个分公司，因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。干着同样的活儿，别人拿的薪水却超出自己好大一截，谁会乐意？
其实，针对这些问题，公司也在想办法。2005年6月，健尔益公司发布了新的薪酬体系方案，出台了“老人老办法，新人新办法”，公司指望通过逐步到位的薪酬调整，慢慢解决这个问题，实现薪酬调整的“软着陆”。
这次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部。首先，公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。与此同时，销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%，市场部的也由原来的90%下调到了80%。对于这个变化，两个部门的人都很不服气。因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。到了年中，突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨，当然没人乐意了。况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决，大家的怨气就更重了。
其次，公司在绩效考核体系设置了一些关键指标，并给各个指标设定了相应的权重。比如，对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的5%提高到了10%.但是看起来，这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣，经过仔细核算公司的考核指标，他们自己设计了“抓大放小”的对策。这可苦了市场部推广新品的品牌经理，因为依据公司的考核体系，他们也需要对自己负责的新品销售额负责。于是乎，市场部人员对公司考核体系更是牢骚满腹。
除了销售部和市场部问题重重以外，这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载道。由于健尔益公司是一个销售主导型的公司，原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。现在倒好，薪酬调整又没自己的份，你说失落不失落。如今，财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
科学有效的薪酬激励机制，能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造出更大的价值。薪酬管理的目标是激发员工的工作热情，创造高绩效，以及努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
健尔益公司应该改革的，不仅仅是薪酬体系，还应该调整其考核体系。新的考核体系没有引起销售人员对新产品的兴趣，同时还给市场部的新产品推广带来负面影响。作为人力资源是否应该考虑根源问题：考核和激励该怎样协调？协调好绩效考核和薪酬激励，才能使得绩效考核达到其考核目的，薪酬激励真正能够起到激励员工的效果。做好二者之间的协调，需要我们站在战略的高度，从公司战略目标出发，设计相应的薪酬激励体系和绩效考核指标；比如，如果公司近1-2年内的主要策略是推广新品，就应该考虑高报酬直接奖励新品推广或者从结构上直接设立或安排人员做新品推广,同时，在绩效考核的策略上侧重于新品推广的业绩；如果公司近期目标是扩大原有产品的销量，那么在激励的策略上就应该侧重于销售人员销售回报问题，同时，将考核的指标向销售原有产品的业绩上倾斜。这样，激励才有效果，考核才有意义。
