【问题类型】绩效管理体系与量化考核

【企业背景与问题分析】

大多数国内企业都采取固定工资加绩效工资的薪酬模式，而且变动部分的比重会越来越大，大家认为这种方式很好，但是这对考核造成非常大的障碍。

绩效指标如何分解？怎样使考核评价的分数更具客观性？在考核过程中如何收集隐性的内容？如何发挥企业一把手对绩效推进的影响力度？这些绩效管理过程中较难平衡的问题，或许可以通过信息化的路径得以解决。

由于绩效管理本身的概念边界不清楚，容易让大家产生很高的期望。什么是绩效管理？说大一点，跟公司整个运营管理好像有点接近，但绩效管理跟其他管理的区别到底是什么？如果这个边界不想清楚，会发现绩效管理的问题会牵扯到很多如战略、文化、培训、激励，以及人岗匹配的问题，想通过绩效管理把这些问题全部解决掉，往往是很多公司的想法。但往往在开始做的第一步你就会发现，根本达不到你想要的目的，于是很容易就放弃。所以，对绩效管理本身的定义和期望太高，是绩效管理难以开始或是很难持续下去的重要原因。

第二，绩效管理最重要的对象是人，但是人想要什么，这个需求本身在发生变化。我们能很清楚地看到，在七八年前绩效管理的重点是刺激人的需求，满足人的需求，这是经济手段，但现在你会发现经济刺激的手段越来越难达到效果，经济刺激手段解决的是态度问题，是大家想干、愿意干的问题，但是现在很多人面临的问题不仅是态度问题，很重要是能力问题，是想做但是不知道怎么做，或者做不好的问题。这是我的一些困惑和感受。

第三，大多数国内企业都采取固定工资加绩效工资的薪酬模式，而且变动部分的比重会越来越大，大

家认为这种方式很好，但是这对考核造成非常大的障碍。很多企业员工的工资水平大大低于他的期望，因此，扣钱会招致员工作为管理者给谁打不合格，扣谁的奖金？确实在制度上造成考核没法考核。作为任何一个管理者，即使你没有考核指标，哪个员工做得好、做得不好你不清楚吗？只是我们的人才没有出口，没有升降机制，我们大部分部门都是这样的文化氛围和心态，加上 360度考核，你会发现真正高分的人未必是能力非常优秀的。企业的用人政策是什么？考评体系是什么？我们要认真地考虑。我们本身的一些自主政策不支持我们的考核，这是我自己的体会。

【解决方案】

“抓大放小”定目标

在做绩效管理时，你可以在企业几个大的目标中选择一个来着重做。第一，就是目标的战略转型，金融危机之后，国内很多企业都在客观上面临这样战略的转型，包括增长方式和竞争模式的转变。转型期的企业有一个战略目标，就是通过一定的时间段一步步地转过来，所以在这一方面绩效管理是有很大作用的。第二，企业的集约、效率方面的问题。比如企业希望下个季度多卖10%，成本降低1%，可能这就是企业的目标，在这个过程中也可以做绩效管理。第三，整个公司核心能力的构建。这个看起来比较虚，也很重要。

总之，任何企业做绩效管理都要有一个目标，脱离这个目标，即便把技术的手段做得非常细致，可能能够在内部的公平性方面有提升，但是对于整个公司的绩效和目标来说，不一定有非常好的结果。

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