F公司是一家成立于20世纪90年代、总注册资本1.3亿元、现有员工近200人，已实现累计开发面积超过150万平方米，总计投资超30亿元且拥有一级开发资质的中型房地产开发企业。2008年该公司实施全面绩效管理，并制定了严格的绩效考评指标体系。该绩效考评指标体系在平衡计分卡（BSC）的思想理念指引下对“公司整体经营计划”的目标进行分解（MBO），同时结合项目开发全过程的关键节点计划完成情况，对高层和中层管理人员进行关键绩效指标（KPI）考核，对普通员工进行工作计划考核。其中，高层管理人员按年度进行考核，中层管理人员按季度进行考核，普通员工实行月计分、季考核。该绩效考评工作由人力资源部牵头，经营管理部负责绩效目标制定及考核，人力资源部负责考核数据的搜集汇总及绩效薪酬核算。

F公司引入全面绩效管理后，在一定程度上提高了员工的工作积极性和公司业绩，但随着公司的不断发展和业务渠道的拓宽，该绩效考评指标体系的弊端也逐渐暴露出来，如经常出现部门目标超额完成，但公司整体业绩却未见实质性提高，项目进度慢，部门间协作不良等问题。为此，公司决定引入管理咨询公司M，对公司的绩效管理进行彻底的诊断，并提出改善措施。

M管理咨询公司通过问卷调查、访谈、座谈等方式，对公司绩效考评制度进行了详细的分析诊断，找出了该公司绩效考评体系目前面临的主要问题及原因，如下：

第一，绩效目标纵向支撑弱。首先，月度计划占考核指标体系的75%，但月度计划采取从下往上逐级汇总的方式制定，因此，不能有效地支撑公司年度经营目标的落实；其次，缺乏对公司战略目标的有效分解，公司年度目标制定与战略目标脱节。

第二，职能部门与项目间横向拉动乏力。首先，节点奖励力度弱，且未以项目整体开发结果为导向，以项目结果为导向的横向拉动及部门间协同力度弱；其次，项目一、二级节点控制偏少，部门月度计划节点安排有较大的自由裁定空间，月度计划考核对横向目标一致性、耦合性的驱动力度弱；再次，职能部门与项目部考评指标缺乏直接联系，双方协同性较差，且互相推诿责任，项目进度常不能达到预期目标。

第三，考核不客观。首先，项目关键节点缺少基准周期标准，不利于通过基本目标和挑战性目标设定以及对非长期性的周期项目进行正向激励；其次，员工个人业绩采取强制排序方式，部门负责人考核压力过大，反而易造成平均主义（轮流坐庄）及唯结果导向，从而疏于业绩及技能的沟通指导。

基于以上问题和原因，M管理咨询公司通过与F公司各级管理人员进行详细的沟通和讨论，提出了“减少对员工绝对奖惩的压力，通过给压力、留空间、讲艺术并举的方式促进员工业绩及能力的提升”的绩效考评思想，将考核和激励有机地结合起来。其中“给压力”是指部门业绩排序结果决定部门负责人、部门员工绩效工资总额的增减：“留空间”是指部门内取消员工业绩强制排序，员工按实际考核分数参与部门内奖金分配，给部门负责人留一定的变通空间：“讲艺术”是指用业绩压力促使部门负责人用感化、奖励、辅导、交心等领导艺术帮助员工业绩提升而非追求对员工的绝对奖惩。

同时，根据F公司的具体情况及经营特点，M公司决定采取以下措施对原有考评制度进行优化：

首先，通过对战略目标进行分解并制定年度目标，再将年度计划分解为季度、月度目标，形成以分解到月度的年度职能计划+项目计划+当期临时安排为重点的月度绩效指标相结合的考核指标体系，并强化自上而下的目标分解体系。

其次，从节点重要性、可控性两个维度全面梳理并定义关键节点及一、二级节点作为计划考核控制重点；其中关键节点由公司总裁及各总裁助理组成的项目管理办公室（PMO）进行控制，并将控制结果纳入PMO相关人员的绩效考核中，一、二级节点作为部门总监及项目经理月度考核控制点及考核指标，一般员工则以月度计划完成率作为主要考核指标。

再次，参照公司以往工程进度及行业标杆企业工程运行进度制定各级节点的基准周期，以提高考核结果的客观性，同时，设计基于项目最终开发成果及部门节点业绩表现的激励机制，以提高员工积极性。

最后，根据部门业绩排序结果确定部门绩效工资总额，在此基础上确定员工业绩排序，按达标率分配奖金。同时部门负责人及人力资源部应及时就绩效考评结果对员工进行反馈、沟通和辅导，从而提高员工工作技能及工作积极性。

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