【关键词】朗讯  绩效体系设计  薪酬结构

现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式，最大的一个特色是矩阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作（TeamWork），一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度，则是她对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量，如同经过一片风暴矩阵。

薪酬结构

朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。朗讯专门有一项奖——LUCENTAWARD，也称全球业绩奖。

朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂钩。

薪酬的两大考虑

朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。

人力资源部必需对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。

朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？

公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。

学历慢慢淡出

朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是Meritpay——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂钩。

薪酬的悖论

一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。

在成熟的企业里，情况通常是薪酬涨多少跟人力资源部没有太大关系。所以涨薪必须有制度和根据，例如业绩评估，这就牵涉到一个系统，而不是一个人说了算的问题。

要操作好薪酬的悖论很需细致的工作。朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回保率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。

也有因薪酬达不到期望值辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。

因薪酬不满而申诉的情况每年都有几例。人力总监李剑波认为，这是看问题的一个方法，业绩考评本身就有些主观性。不同的经理的水平不一样，在考核员工时可能还是有些问题，但大部分问题在经理那里就解决了。员工的投诉不能表明一个公司的薪酬体制好坏，一个最重要的指标是员工因薪酬离职的多不多。还有一个必须掌握的原则是人力资源部的薪酬制度是否表现了公司的意图。比如公司将薪酬全部放在业绩上，销售上，就会将浮动部分加大，并向销售人员倾斜。任何一个人力资源部的事，都跟公司的业务紧密联系，“如果薪酬制度不能表明是和公司的业务紧密相关的，那么我们是在瞎忙乎。”

开始看钱，然后看发展

薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。

评估也有悖论

朗讯公司按业绩提供报酬，全公司每年都要进行非常周密的业绩考评。朗讯通过一个3×3的矩阵给员工打分，告诉每位员工他自己的业绩情况。每个人的报酬增长情况最终的决定权在业务部门，业务部门要真正知道谁是他们的业务骨干。

在人力资源管理中，业绩评估是最敏感的部分，因为它直接联系到员工的升迁和薪金。业绩评估不恰当，会影响到员工的情绪，会影响到部门的工作。甚至有些经理不愿意有真正严格的评估，或者说中层主管对公司制定的考核员工的制度往往在情绪上不愿意执行，因为这里面有破坏个人自尊的行为，有人际关系风险。研究表明，大多数员工认为自己表现优秀，评估结果往往与他们的意愿相去有间。

人力资源的许多方面是务虚，业绩评估却是非常“实”的一部分，它实实在在要兑现，也实实在在影响着员工的心理和行为。所以发展一个合理的评估制度，尽可能得出准确公平的评估结果，将是评估工作的最大成功。有些公司弱化评估，就是因为评估是一个主观性比较大，尺度不太好把握的过程，如果有失公允的地方太多，伤害到业务骨干的情绪，甚至导致业务骨干跳槽，反而得不偿失，所以搞平均主义在许多企业里面有其市场。另一个方面，评估是一个非常精心的管理流程，需要完善的管理制度的支持，所以在整体管理制度低下的情况下，业绩评估的正面影响难以发挥，而副面作用会突出，这也是评估制度被搁置的原因。但是有一点必需明确，在企业规模越来越大，人才竞争激烈的今天，对员工实行粗放管理，让管理缺乏力度，将会导致管理涣散，使企业陷入被动和失去活力。

评估每一天

朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统，这个系统有一个形象的模型就是一个3×3的矩阵，员工在工作业绩的最后评定，会通过这个矩阵形象地表达出来，这就像一个矩阵形的“跳竹杆”游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁涨工资。朗讯的员工每年要“跳矩阵”一次，但是评估过程从目标制定之日起就已经开始了，可以说是做到评估每一天。

朗讯的业绩评估系统

每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标（BusinessObjective）、GROWS行为目标和发展目标（DevelopmentObjective）。在业务目标里，一个员工要描叙未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么；如果你是一名主管(Supervisor)，还要制定对下属的帮助（Coaching）目标。在GROWS目标里，员工必须根据朗讯的GROWS文化分别指出自己在G、R、O、W、S上该怎么做。在发展目标里，则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学习什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。主管会根据你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最密切的联系。

业务目标制定：员工在制定自己的业务目标时，他必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。如果是主管，还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。

GROWS目标制定：每个员工通过制定GROWS行为目标，来强化对朗讯文化的把握和具体执行。

发展目标制定：从你的职责描述、你的业务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识，评估自己当前具备的技能和知识。参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对你的参考意见，能够帮助自己全面正确地评估自己的能力现状，这个评估结果对自己的发展非常重要。

在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字，员工主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。

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