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OKR：谷歌的绩效考核制度
发布时间：2015-05-19 ， 发布人：华恒智信分析员
 
谷歌的内部目标考核制度——OKR，使得谷歌这个典型的互联网公司在绩效考核上有条不紊，它是如何做到的呢？
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【关键词】绩效考核 OKR
在人们印象里，谷歌是一家富于创新、气氛自由、甚至“有些散漫”的互联网公司。然而，谷歌有着一套十分精密严谨、完全数值化、令人压力山大的内部目标考核制度——OKR，所有员工的考核评分对内公开，这种目标考核也成为各部门任务协作的一个手段。
OKR全称是“目标和关键成果”。当谷歌创办不到一年时，一位名叫John-Doerr的投资人，把OKR制度引入了谷歌，这种英特尔发明的制度，在谷歌一直沿用至今。
谷歌的目标考核按照季度和年度进行，首先在每一个OKR中，所有员工必须设立目标，这个目标，由几个重要的可测量的指标体现，不能是空洞目标。比如在网站建设上，不能说“计划让网站更漂亮”，必须说让网站的“速度提高30%”，或是“用户交互程度提升15%”。
据透露，虽然季度的OKR考核目标不会变化，但是年度考核目标，却会随着业务进行作出调整。
另外，谷歌在公司层面设立了OKR目标，在团队、管理人、普通员工层面，均设立目标，这一目标系统，使得公司在正轨上运行。在每个季度，每个员工一般接受4到6个OKR考核，如果考核数量太多，则表明被解雇的可能性加大。
在每个季度末期，谷歌将会对OKR考核实施打分，分值从0到1.0。一般的分值为0.6、0.7，如果获得一分，则表明目标太简单，如果分值低于0.4，则员工需要反省哪里做错了。
季度OKR评分只需要几分钟，因此员工不需要在这方面花费很多时间，可以把时间投入在完成项目目标上。
在谷歌，包括CEO佩奇在内，所有人的OKR评分全部公开。在员工资料库中，任何人都可以查看同事的打分，每个季度的OKR目标，分值都可以一览无余。
这种考核评分公开，会让一些员工感觉到“压力山大”，但是这种信息公开，可以帮助各部门进行工作协作。
据克罗(谷歌员工)回忆，有一段时间，他负责YouTube的主页，其他部门希望能够通过YouTube推广自己的产品，比如放置一个视频。这时候，他们可以首先查看克罗的季度OKR，看看这个季度都要完成什么工作，这样可以提前“打招呼”，实现协作。据称，OKR评分并不是谷歌进行职务晋升的依据，但通过评分，每个员工都可以了解自己过去所完成的工作和项目。如果某位员工可能获提拔，人事部门可以很快捷的看到此人过去的成绩。
对谷歌OKR的细节进行一下补充：
1，Objectives are ambitious, and should feel somewhat uncomfortable.
目标要具有野心，并且有一定的难度(由个人和公司共同选出)。
2，Key Results are measurable; they should be easy to grade with a number .(at Google we use a 0 – 1.0 scale to grade each key result at the end of a quarter)
关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化。(谷歌每个季度末都会用0-1分来对每一个关键性结果打分)
3，OKRs are public; everyone in the company should be able to see what everyone else is working on .(and how they did in the past)
OKR的成绩及结果是公开的，这有益于公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么，这有利于在实行某个项目时，找到更合适的人。
4，The “sweet spot” for an OKR grade is .6 – .7; if someone consistently gets 1.0, their OKRs aren’t ambitious enough. Low grades shouldn’t be punished; see them as data to help refine the next quarter’s OKRs.
谷歌“最佳”的OKR分数在6-7之间，如果某人只拿到1分，那么他OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目标。
OKR全称是 Objectives and Key Results，自1999年就由John Doerr 引入了谷歌，然后一直延续到现在。但其实不仅仅是谷歌，包括大量的互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用这个考核系统，因此来说，首次曝光显然的闹笑话。
OKR主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。
1，明确项目目标。
2，对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。
3，共同努力达成目标。
4，根据项目进展进行评估。
而对于国内来说，更熟悉的其实是KPI(Key Performance Indicator)，而KPI的流程则是这样的。
1，进行人事组织。
2，确定影响结果的关键性因素，并且确立KPI。
3，对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。
4，对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。
通过两者的对比能够看到，OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。
亲爱的企业家，2014年，您的企业考核了吗?
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
谷歌的内部目标考核制度——OKR虽然精密严谨、完全数值化、令人压力山大，但是也是非常人性化的：低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目标。OKR年度考核目标会随着业务进行作出调整，虽然其具有一定的灵活性。OKR主要的目的是更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核。
企业的绩效管理在很大程度上关系到员工是否积极工作、组织效益是否有保证，所以管理者经常为如何进行考核而头疼。华恒智信团队认为管理者可以参考一下两点：
1.结合所在行业的特征和岗位的特征。不同的行业会有不同的文化、工作风格和奖励方法等，例如，制造业的绩效比较容易量化，可以通过简单的计算就得出哪些人员的绩效高，而管理岗位就不同，做多做少以及做的质量很难用一个统一的标准进行考核，需要通借助测量工具来进行考核。所以，企业在制定量化的考核标准的基础上，对于难以量化的指标进行定性分析的基础上，考核时客观公正。
2.在注重实绩 、客观公正的原上，制定客观科学的考核标准。考评项目和考核因素的选择是否恰当，是否全面和是否相关，定义是抽象含混还是具体明确，都对考核结果影响很大。一般把绩效标准分为绝对标准和相对标准。绝对标准就是建立员工工作的行为特制标准。绝对标准的评价重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评价个人工作的好坏，将被考评的员工按某种向度作顺序排名。此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同的被考评群体中往往有着差别，而且无法对每个人单独作出“行”和“不行”的判断。
企业的绩效考核是一件复杂但是意义重大的事情，管理者应该充分重视，踏踏实实做好每一步。
