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IBM：保持高绩效的秘诀
发布时间：2015-06-11 ， 发布人：华恒智信分析员
 
绩效考核与每一个员工息息相关，做得不好会带来消极怠工、军心不稳。众多人力资源管理者通过调查研究制定出繁杂的考核指标和细则，IBM则另辟蹊径，在绩效反馈上下工夫，也许这就是他们保持高绩效的秘诀。
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【关键词】IBM 绩效 双向沟通
IBM公司的个人业绩评估计划(PBC)在考核员工的同时，实际上从三个方面对员工进行了文化引导。它要求员工达到三个要求——致胜、执行、团队合作。其实，这些考察的也体现了IBM公司对员工的关键胜任力素质要求。
IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己高绩效文化。
1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作情况。
第一是Win，致胜。首先你必须完成你在PBC中制定的计划，无论过程多艰辛。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营状况，董事会对总裁也不会心太软。
第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境我修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响你的晋升。所以执行是非常重要的一个过程监控量。
最后是Team，团队精神。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，有时候一件事会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识。
如果考核结果十分优秀，不必员工提醒，老板自会给你涨工资，但是如果员工自我感觉非常良好，年初却没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会至少有四条制度化的通道令你提出个人看法。IBM的文化中特别强调Two Way Communication——双向沟通，不存在单向的命令和无处申诉的情况。
第一条通道是与高层管理人员面谈(Executive Interview)。
这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，最终，你反映了情况会交由有关的部门处理。
第二条通道是员工意见调查(Employee Opinion Survey)。
这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，呆以了解员工对公司管理阶层、福利待遇等方面有价值的意见、使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。
第三条通道是直言不讳(Speak up)。
“Speak up”就是一条直通通道，可以使一个普通员工毫不牵涉其直属经理的情况下，获得高层领导甚至总裁郭士纳对你关心问题的答复。没有经过员工同意，“Speak up”的员工身份只有“Speak up”的协调员一个人知道，所以你不必担心畅所欲言的风险。
第四条通道是申诉(Open door)，IBM称其为“门户开放”政策。
这是一个非常悠久的民主传统，IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行Open door，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM用Open door向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。
IBM公司的个人业绩评估计划(PBC)在考核员工的同时，实际上从三个方面对员工进行了文化引导。它要求员工达到三个要求——致胜、执行、团队合作。其实，这些考察的也体现了IBM公司对员工的关键胜任力素质要求。
一个合格的员工必须具备哪些关键胜任力素质？华恒智信将胜任力素质分为职业素质、职业技能、职业行为标准三个方面，具体地给出了完备的素质指标库，对应这些素质指标，结合岗位要求，企业可以明确地了解不同岗位需要的胜任力素质是什么。以IBM公司为例，致胜实际上要求员工具有进取心、以结果为导向，执行力要求员工有工作主动性，而团队合作则看重员工的组织能力和协调能力等。
缺少这些素质的员工，在文化引导和考核的过程中能够充分认识到自己的不足，然后有意识地训练自己获得这一方面的素质。而本身具有这些素质的员工，则要进行有方向的自我提升。由此，员工的不断发展奠定了企业领先的基础。
除此之外，通过四条制度化通道，IBM公司充分做到了信息沟通的通畅，评价系统的透明和公平，这种极为民主的制度可以增加员工对公司的归属感和认同感，也防止了一些舞弊现象的发生，增加了员工的工作热情和积极性，对提升公司效益大有裨益。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
如何保证绩效管理的公平、透明是很多企业管理者在思考的问题。绩效与薪酬、晋升、培训机会等息息相关，缺少公平性——或者说是让员工感到不公平的绩效标准会给组织带来负面影响。在许多企业思考如何让绩效标准量化程度更高时，IBM在反馈机制上另辟蹊径，提供了多种反馈通道来保护员工的隐私，提高沟通的有效性，推动了绩效考核和任职资格体系的完善，值得学习。但广大企业在借鉴的过程中还要注意一些问题，对此，华恒智信分析员提出以下两点供企业管理者参考：
第一，企业不可盲目开辟反馈渠道，应该根据员工素质、组织结构等实际情况思虑周详。盲目地追求民主只会导致冗余沟通的增多，组织内部环境的嘈杂，甚至是负面情绪的蔓延。在企业发展的初期，大多数中小企业的决策权集中在高层，主要还是要依靠制度来管理员工。如果为了民主的表象而盲目放开言论，可能适得其反。
第二，健全的反馈机制需要制度保障。首先是必要的保密，可以采取一些匿名反馈方式（如通过协调员转达）；其次是高层的配合，要确保信息不会影响管理者的正常工作，将处理信息、与员工沟通纳入到管理者的任务体系中。
总之，我们企业在学习其他企业的经验时，一定要结合自身实际，不可冒进。
