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谷歌的OKRs&海尔的二维点阵
发布时间：2015-06-19 ， 发布人：华恒智信分析员
 
传统的KPI为什么在中国水土不服？绩效考评应该是自上而下的，还是自下而上的？通过谷歌的OKRs & 海尔的二维点阵，或许可以给你带来一些新思路。
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【关键词】谷歌 海尔 绩效管理
德鲁克在《后资本主义社会》一书中对知识经济和知识社会做了大胆且相对精准的预言。其中，他认为管理的主要职能就是对知识进行组织，并使其具有生产力。知识社会同工业社会的最大区别在于社会进步的驱动因素是“创新”，而非工厂、制造这样的生产因素，也就是说人类社会开始从生产力驱动步入管理驱动阶段。
所谓管理驱动，就是如何把知识用于创新的过程。其中，如何兼备知识的长远效果和组织的短期利益，就是我们常说的“绩效”。我们在谈论绩效的时候，根本是在谈论某种“监督”机制。但是，德鲁克认为，“在历史上，工人可以被‘监督’……事实上，知识雇员不能被监督”。衡量一个知识员工的标准应该是，他是否可以最大化自己的知识能力，这样的前提是允许员工可以自由地使用知识这个工具。
谷歌的OKRs（Objectives and Key Results，目标与关键结果）管理被当下很多企业所推崇，有些人甚至神化其为没有管理的管理模式。在我们看来，OKRs的最大优点恰恰是可以较大限度地实现员工自治。从组织自治到员工自治，需要跨越一个鸿沟，即如何把组织的目标和员工的知识内化。我们之所以不断倡导解放员工，意义在于员工只有通过追求知识才能认识自己。只有在认识自己的过程中，组织目标介入并和个人知识进行高度调和，最终才能形成组织知识。
作为生命体，组织也具有个体知识，也需要认识自己。遗憾的是，囿于传统组织架构的限制，组织之上还有一个超然的“理性”君临天下，“知识”与“工作者”并没有像德鲁克所预言的那样进行完美结合。尤其在未来保证组织目标实现而实行的各种绩效考核中，“技能”、“技巧”占据了更重要的位置，从近些年兴起的各种职场培训便可窥见一斑。
员工不敢提出德鲁克所希望的更大的目标，因为他们害怕自己当下的能力会让自己失去高绩效，从而也因此失去了吸收新知识的机会。
OKR的核心依然是“目标”
在这样的背景之下，谷歌的OKRs受到了新型组织的格外推崇。作为一家只雇用世界上最聪明员工的互联网公司，谷歌是如何化“管理”为无形的呢？
OKRs的理念根源可以追溯到德鲁克的目标管理。上世纪70年代，德鲁克的信徒安迪·格鲁夫提出“HOM（High Output Management）”。同一时期，甲骨文也发明了MOKRs（Mission，Objectives，and Key Results）。
1999年，风投机构KPCB的合伙人约翰·杜尔（曾经在英特尔工作过），作为谷歌的董事，把这套流程带给了早期的谷歌。
首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。
美国密苏里大学的助理教授孙黎和北京师范大学的助理教授赵向阳在合写的《企业内部创业“反脆弱”四原则》一文（刊载于《中欧商业评论》2014年7月刊）中认为，“OKR是一个简单的指导性绩效导向工具。每个谷歌的员工、团队或项目都会自主地提出自己的OKR。项目团队制订大的目标，在团队成员中分解成子目标，并设置优先级。目标导向使每个员工知道当前的主要和关键任务是什么。在每个季度结束之后，同事之间需要相互进行评价。评分高低并不与薪酬或晋升和待遇直接挂钩，而更多的是给员工一个复盘反思的机会：这个季度工作完成的如何？哪些未完成？下一阶段应设置哪些工作重心？在高自由度的谷歌，这种方式能够保证员工相互协作，共同向着一致的标杆直跑。”
和传统KPI相比，OKRs更加适合于追求内部创业的企业，因为它是自下而上的（比如，60%的“目标”最初来源于底层。不同于传统KPI的自上而下），更加看重过程的激励手段，可以让员工把更多的注意力转向创新，“因为创新项目在初期往往是靠无定向的、自由探索或试错的方式来推进的”。
提高创新容错率，并不代表员工可以漫无目的、随心所欲。“目标”依然是管理的核心，也是自治的前提。
某人力资源顾问在一篇介绍OKRs的文章中谈到，“相对于传统的KPI方式，OKRs将工作重心从‘考核’回归到了‘管理’。以前绩效管理整天围绕着‘考核’转，离数字、公式很近，离目标、管理很远；OKRs摇身一变，把大家的目光转移到了真正重要的事情上来。”
这种转移，第一，对于员工而言，OKRs化被动为主动，让员工敢想、敢干。以前的操作方式，由于直接涉及利益，目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程，员工有想法也不一定提。剥离了直接利益因素之后，员工只要认为有利于公司发展，就会“敢为人先”。
第二，对于企业目标而言，OKRs化单项发送为主动链接，加强了企业目标的牵引效果。通过目标公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标；此外，一旦目标公示，在群众的火眼金睛下，哪个员工会消极怠工呢？这也为peer-review（同业互查）提供了良好的基础。
二维点阵的核心是开放
对于创新公司或者新型知识型组织来说，OKRs或许是一个不错的选择，但是对于处于转型期间的传统制造业公司而言，完全依赖于自下而上的绩效考核机制并不现实。
首先，员工的知识水平有着较大差异。按照德鲁克的观点，制造业的员工掌握的更多是特定领域里的技能，缺少较为完整的更高层次的知识体系。这和他们长期处于流水线或者管理链条中的某一个环节中有很大关系，也就是说他们面对市场的机会很少。
第二，传统组织转型意味着“倒退”，这种“倒退”并非全面溃败，而是基于未来局势的战略调整。企业要做的就是努力保持一个相对稳健的市场表现，一方面提升内部转型的动力，一方面打消外界（包括股东）的质疑。
所以，在到底是自上而下，还是自下而上的选择上，张瑞敏直接提出了用户标准说。市场是检验绩效的最好方法，每一个人每一个经营体都要被用户考核。而在互联网时代，对于用户的理解显然更加丰富。传统的市场占有率、销量指标代表了交易价值，成交量是硬指标。同时，产品的创新应该是以用户需求为导向的，网络时代的用户需求是建立在大量的交互价值之上的。比如小米的用户为小米贡献的绝不仅仅是手机这个有形产品的销量，还包括了小米商城的下载量，小米周边产品的销量，更重要的是小米的口碑。
海尔的创新之处在于将交互价值和交易价值统一在了一个叫做“二维点阵图”的体系中。这张图的含义是，要把产品卖给有名有姓的用户，并了解他的需求。这和单纯的卖产品有了天壤之别。
其中，横轴代表了传统的KPI指标，不同的是，这个指标不是由领导层指定，也不是由员工自己提出，而是由市场来决定。海尔对内部产品的市场定位是“引领”，就是要超出竞争对手一大截，成为整个细分产品领域里的引领者。但是，“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（网络用户的数量）。海尔的某款冰箱一上市就有了很不错的销量，但依靠的依然是线下渠道“返点”模式，这个产品的经营体负责人在周六的干部大会上被严厉批评。
仅仅去买产品的人叫消费者，不单买你的产品，还能和你进行信息互动，并产生情感联系的才是用户。互联网无疑是产生用户的最好场所。因此，张瑞敏在内部会议上无数次强调，海尔需要的是交互价值。这就产生了纵轴。
二维点阵同样适用于海尔对小微的考核上。小微和孵化平台之间签署对赌协议的时候，横轴和纵轴都是考量标准。一方面，张瑞敏在逼着海尔人触网。另一方面，这也是让海尔坚固的内部自行开放的催化剂。对于不懂网络的传统制造业的员工来说，最好的办法就是请来懂网络的人。
可以看出，海尔的二维点阵图最终的目标是让海尔形成开放的文化和员工的自治机制。对于过渡期的传统企业而言，这是一个相对合理的绩效考核体系，兼顾了市场需求和创新动力。
无论是谷歌的OKRs还是海尔的二维点阵，都是对传统KPI的有效调整。OKRs更注重员工的自主创新性，追求自下而上。海尔的二维点阵追求的是传统企业对互联网规律的适应性，不再以“上/下”为推动力，而是统一由市场来决定。
两者的一致之处在于将组织目标和个人的知识能力相融合。新型知识型组织的员工素质较高，他们对网络有独到的见解，同时有自己的知识体系，组织只要给他们发挥的空间即可。对于传统型组织而言，员工更多掌握的是技能。换句话说，当他们离开生产线之后，很可能会一无是处。这并非德鲁克眼中的知识员工，而是更加接近于蓝领工人。最安全的方法，莫过于将组织转型的目标和个人架构自己知识能力的途径结合起来，让他们面对这个瞬息万变的互联时代，用一种和自己的过去完全决裂的方式获得生存之道。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
目前，“互联网＋”作为行动计划成为国家战略，在这样的大趋势下，许多创业企业开始用“互联网+”作为企业的竞争力的一个方面，也有很多的传统企业希望通过运用“互联网+”的思维实现企业的改革和转型。那么在变革的过程中，这些新兴企业和传统企业应该怎样去评价员工的业绩并将企业的发展战略融合到企业的评价系统中去呢？谷歌的OKRs和海尔的二维点阵分别为这两种企业提供了一个比较好的范例。然而，大多数的管理模式都不可能是普适的，华恒智信专家认为，企业在借鉴两者的绩效评价体系时应该注意以下几点：
第一，明确企业绩效评价体系的导向问题。在谷歌，员工从事的大多是创新性工作，特点是工作的初期往往是无定向的、试错性强的，因此如果要使员工专注于创新过程进而形成结果的成功，必须要在评价体系中激发员工的创新而不是业绩。相比于谷歌，海尔正在处于一个适应环境的过渡阶段，传统的以业绩为导向的评价方式并不能适应企业对于创新的要求，但同时又不能一步跨越到以用户评价为导向对员工进行评价的方式，因此二维点阵图的应用可以兼顾市场需求和创新需求。总的来看，企业的绩效评价体系实际上是为企业的战略服务的，企业绩效评价体系的导向问题应该根据企业的战略做出相应的回答。
第二，根据企业绩效评价体系的导向，选择恰当的评价指标。在海尔的二维点阵图中，以横轴是市场决定的KPI指标，纵轴是用户价值（网络用户的数量）。这两个指标的选择是否合理其实还是有待商榷的。以横轴指标为例，市场决定的KPI指标中不乏用户的满意度的问题，这一点其实是与纵轴的网络用户的数量之间有一定的正相关关系的，换言之，两个指标之间并不是相互独立的，在这种情况下，是否会出现重复评价的问题？是否会产生造成员工的不平衡感？这些问题可能需要进一步的探讨。另外，纵轴的用户价值中，当网络用户的数量进行评价时，对于运营不同产品的员工来说是不是合理，举一个简单的例子，海尔的冰箱和海尔的手机，海尔冰箱的市场竞争力要高于海尔手机的竞争力，网络用户数量必然会不相同，在这种情况下，选择网络用户数量作为评价的标准本身就存在一定的缺陷。因此，在评价指标的选择上，企业需要慎重的规划和考虑。
第三，建立闭环的绩效管理系统。目前很多的企业将绩效评价等同于绩效管理，然而在绩效管理的过程中，绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈这四个方面是一个循环结构，四者不可或缺。以谷歌的OKRs为例，谷歌的所有员工都必须制定一定数量的、量化的OKR指标，员工按照计划开展工作，绩效期结束时，员工之间相互进行公开评价，员工可以获得自己的绩效评价结果。同时，绩效评价结果在0.6~0.7之间为佳，结果接近于1说明目标制定得太简单，结果低于0.4员工就需要考虑项目出现问题的原因以及项目是否有必要继续下去。我们可以看到，在OKRs中，绩效管理的四个方面都能有比较好的体现，并能够通过公开评价、绩效评价结果和对应的反馈保证绩效评价的有效性。
