【关键词】 胜利油田 国企 绩效考核 

供水营业部是胜利供水公司的销售管理部门。为了提高营业部管理工作水平、调动员工积极性，营业部实行了绩效考核制度。

一、创新考核方法，调动员工积极性

1.筛选关键性考核指标，简化考核过程

以往的考核管理办法内容冗杂、项目较多，考核指标亟待重新筛选。营业部提出“两条主线，两条副线”的考核管理办法，紧抓关键性指标，重点考核与业绩直接相关的工作。“两条主线”主要考察漏损率、产销差率和水费回收的完成情况。“两条副线”，考察维修增值服务和新增用户管理。“两条主线”是工作重点，“两条副线”是重要补充。两条路线中的各考核指标的设置也紧紧围绕营业部核心业务，直接反映营业部业绩，针对性强、分工明确。

2.网格化管理，每人工作量大致相同

网格化管理是将城市管理辖区按照一定的标准划分成为单元网格，通过对单元网格的部件和事件巡查，并建立一种监督和处置互相分离的形式。供水营业部在网格化管理过程中，对管理范围进行普查，了解每条管线的现行状况，摸清相关数据，对埋在地下不能经常巡线的管线重点普查。再根据以上数据将整个管辖区域合理划分成若干区域单元，尽量使每个区块内人均工作量大致相同。各个区块明确责任人，确定员工的管理职责，做到“片区清，人员明，水表清，水费明，责任清，任务明”。

3.创新评比方法，化解改革阻力

在第一阶段，不是单纯考核业绩指标，而是考核业务指标的进步率，并量化成分数作为绩效排名的基础。在“定人、定岗、定责”的基础上，不进行不同区域的横向比较，减少区域差异造成的量化难度，根据每名员工所负责的本区域的考核指标进步情况进行加分奖励，由和别人量化比较变成和自己比较。即员工所负责区域的当月考核指标与上月数据进行比较，相关指标每进步1%就会得到相应加分奖励。这极大地调动了员工的积极性，为了能够获得更多的奖励，员工提高了对工作的重视程度，发现问题，立即上报维修。年底再对每个人的业绩进步率进行大排名，鼓励竞争。以业绩进步率代替原始业务指标，使得工作条件不同的员工具有了可比性。只要比自己以往业绩高就可以得到奖励，员工对考核的信任度增加，积极性也被调动起来。

但是，第一阶段考核的弊端也随着考核的深入暴露出来。随着业绩的提高，员工们进步的空间越来越少；而且管网老化严重、欠费严重的区域工作难度大，员工即使再努力，取得的进步仍很少。所以在第二阶段，主要考核“优秀标准维持率”。基于第一阶段的工作业绩以及各个区域的现实情况，制定每一区域的优秀标准。只要员工达到优秀标准并且维持住，就可以拿到相应加分，如果超出这一标准，还可以得到更多加分奖励。

综合两阶段工作的进展情况，第一阶段考核评比强调竞争，第二阶段在竞争的基础上强调公平。

二、加强绩效考核体系建设，将考核落实到日常管理中

1.绩效考核与组织结构相结合，考核立体化

营业部依照组织结构层级，对考核任务进行层层分解，做到一级考核一级，明确各级权责，分配考核任务。根据“两条主线、两条副线”的考核思路，经营办公室负责水量漏损情况，生产办公室负责水费回收考核。各级首尾相互衔接，实现了机关与基层的有机结合，各级可以根据上级的考核目标，对考核任务一层层分解给下级，形成一套“金字塔”型绩效考核组织体系。这样系统的结构有助于细化考核工作量的分配，便于对考核工作完成情况的问责机制执行。

2.绩效考核与奖惩机制相结合，多劳多得

营业部将每名员工的业绩与薪酬挂钩，根据绩效考核的分数确定绩效奖金的数额。分数越高，奖金越多，同时，为了减少改革阻力，绩效考核以正向奖励为主，初期几乎不进行负面惩罚，让员工可以实实在在感受到绩效考核带来的收益。考核实行累积制度，如果能够连续排名靠前，工资晋级可以优先。

奖惩机制不仅体现在物质方面，也体现在精神层面上。通过“选优”、“树标兵”、“大红榜”等形式，满足员工自我实现的需求，同时对那些虽然在工作绩效上没有做到前面，但在团队合作、集体荣誉方面有成绩的员工给予评比和奖励。

3.绩效考核与信息系统相结合，考核高效率

营业部依托计算机网络技术，建立了绩效考核信息系统。首先将员工的考核指标输入信息系统，员工只需录入自己的工作量，程序后台自动计算出每人的考核成绩，计算过程科学、受人为干扰少，可以作为“评选先进”、“干部提拔”的参考标准。同时，为了便于管理，营业部根据不同员工职务的高低设置了不同的权限。不同的权限功能也不一样，权限越高能够看到的数据越多。领导可以通过信息系统，实时了解各基层队的考核情况，提高了沟通效率和管理信息化水平。

三、加强团队建设，增进凝聚力

1.团队考核纳入绩效考核体系

通过团队考核将员工结成利益共同体是促进员工间合作的有效手段。营业部对各团队的整体业绩完成情况进行量化，并赋予一定权重加入个人绩效考核成绩中。团队业绩的优劣也会影响到团队成员的个人考核成绩。员工在努力完成个人业绩的同时，需要考虑团队整体业绩情况，促使团队内排名靠前的员工通过帮扶本团队排名落后的员工来提高团队整体成绩，并拉动他们的个人成绩。随着团队考核的开展，各基层队的团队意识逐渐增强。

2.加强团队文化建设

营业部广泛借鉴国内外知名企业的文化建设经验，并结合实际开展了丰富多彩的文化活动。通过组织活动的方式，给员工提供一个沟通平台，让员工在活动中感受团队的温暖，消除矛盾，密切员工之间的关系，培养员工之间的默契，塑造一种“积极向上、团结协作”的文化氛围。

3.重视员工培训，加强经验交流

营业部一方面利用“它山之石”，从高校、咨询公司聘请讲师对员工进行专业知识培训；另一方面“紧接地气”，从基层团队挖掘内部优秀人才，将员工在实际工作中形成的沟通技巧和工作经验转化成经典案例，组织经验交流会，传授给其他员工。

来源：网络素材整理

国有企业的效率问题一直饱受诟病，究其根源，绩效管理流于形式是重要原因之一。胜利油田供水营业部的绩效管理能够真正发挥作用，起到激励和提高绩效的目的，从案例中我们可以看出，主要有两点因素：

第一，想员工之所想。胜利油田一方面化简考核流程，既帮助组织和考核人员理清思路，把握重点又能够促进员工正确理解绩效指标，明确努力方向；另一方面进行网格化管理，责任具体到人，不仅让组织反应快速，处理问题方便，更是满足员工的公平需求，减少了负面情绪的同时增强责任意识；此外考核评比办法根据实际变化而不断创新，在不同的阶段员工的需求不同，胜利油田正是掌握了解了员工的这一特点，才使得绩效管理能够贴近人心。第二，将绩效管理落到实处。把纸面上的东西变成工作中的行动，变成员工能切身感受到的变化与福利。这需要相应方法、技术、制度的支持。

流于形式的管理只能成为组织前进的绊脚石。从胜利油田的做法中，我们可以总结出做好绩效管理的几个重要方式：

第一，站在员工的角度去思考。我们可以考虑这些问题，作为员工，面对目前的绩效考核体系，我可能产生哪些不满情绪？为什么会产生抵触情绪？是否是因为绩效考核不合理，给我的工作带来的不便？等等诸如此类的问题。一方面可以将自己带入到员工具体的工作环境、工作流程中去，对绩效考核的整体过程模拟；另一方面，向有代表性的多类型的员工征求意见，收集看法，了解员工最为真实的感受想法，掌握最新动向。

第二，保证配套支持系统，将绩效管理落到实处。好的绩效管理离不开好的组织管理环境。让绩效管理真正有效，光有合理先进的理念、创新优秀的形式是不够的，必须完善相关保障措施，打好基础。诸如组织结构的合理、工作任务的恰当、管理技术的进步、薪酬福利的跟进等。

第三，传达组织所倡导的理念。什么是组织发展壮大的重要理念？是团队合作精神还是竞争意识？是效率意识还是质量优先？绩效考核体系的设计应当让员工看到考核指标就能明确组织提倡的理念，更应该能够激励员工在日常中贯彻执行。