【关键词】执行力  绩效管理  老好人

既然“老好人”实际上并不是真的好反而是公司一害，严重影响公司执行力，那该怎么治呢？执行就是有结果地做事，要的是结果。如果“老好人”问题是造成公司执行不力的重要原因，那就旗帜鲜明的先拿这个“毒瘤”开刀吧！

A公司是国内一家老牌的葡萄酒制造商，年销售收入在10亿元左右。该公司销售部在7月初接下了一位客户大额的定制型木盒装葡萄酒订单，而且这名客户是刚刚从竞争品牌手中抢过来的，可以说这次交易对未来双方的合作非常关键。对此，公司总经理特意对销售部、技术部、采购部、生产部等相关部门做了部署，要求他们务必按合同要求在葡萄酒消费旺季前准时交货；各部门当时做出了承诺，且在每周总经办会议上也汇报了相关进度（实际上相关责任人并未及时、完整反应存在的问题）……临近交货期，采购部却汇报说，因原料不合格、供应商能力不足等因素，木盒还不能完全到位，对此总经理非常生气却又不得不赶紧“灭火”……

执行就是有结果地做事，要的是结果。

相信很多公司都面临过类似情况，似乎在计划控制内的工作也会因各种各样的原因而不能有效执行。那问题来了，执行不给力的真正原因是什么呢？

简单说，工作目标是由一个一个相互联系的、立体的微观任务沿着时间线逐步完成来实现，而达成目标则需明确具体的策略、责任人及职责、流程、标准、资源、预算等要素，然后才是执行者的具体落实。为了更好推进工作的完成，公司可能还会根据需要协调相关部门、建立事项跟踪监督机制，以及相应的激励绩效机制等。

执行就是有结果地做事，要的是结果，如果内外部环境理论上都在可控范围内（除去不可抗力因素），没有达成预期结果都可以称之为执行不力。如果发生执行不力，首先需界定清楚是执行者个人原因（含部门原因，由部门领导负责），还是公司原因。个人问题责任在执行者，比如工作能力不足、出现问题不及时反馈、工作效率低下等；公司问题责任在公司，比如职责界定不清晰、流程设计不合理等。

相对个人问题而言，公司问题是更一种客观状态，需要系统的、长时间的来解决，在此不多谈。在执行者个人层面，执行不力大多不是因为工作能力（如果员工能力不足，公司一般是不会让其承担相应工作的），而是因为工作态度，或者说在既定工作环境下对工作的综合看法，其中“老好人”问题绝对是一个造成执行不力的“毒瘤”。“老好人”的突出特征就是，为了避免得罪人、搞好人际关系，不愿主动推进上下游工作、不愿及时把问题暴露出来，不愿为结果负责，消极等待，等到必须面对时就相互推诿、不愿承担责任，甚至讲义气“背黑锅”，而牺牲的却是工作效率、公司利益。

那问题又来了，既然“老好人”实际上并不是真的好反而是公司一害，严重影响公司执行力，那该怎么治呢？

明确责任，结果导向

公司给个人安排一项工作，若双方达成一致意见，那执行人须为结果负责。为了完成工作，执行人有责任自行跟进上下游环节，以及努力协调各种资源向前推进。如果部门条件不成熟，部门领导要带领团队根据自己的业务情况，制定策略，设计、优化相关的流程、标准、工具等，想办法解决问题、提升效率；涉及到多部门运作的，部门领导可以提案或提建议，然后由公司负责协调、推动。请记住，公司只负责宏观层面的指导，其它细节完善主要责任还是在部门，若要求或等待公司完全安排好各个执行细节，那也不现实。如果工作目标最终没达成，执行人可以解释，但第一责任推不掉；公司愿意听解释是为了分析原因，找出解决办法，找出次要责任者，避免下次再犯同类问题，但绝不是没完成工作、执行不力的借口。

定期跟踪、监督

对于常规工作的跟踪监督，公司可要求总经办或企管部严格行使相关职责。比如，在周/月例会上不仅要求各部门汇报且要质询：重点工作完成进度怎样？若没完成，什么原因导致的？如何解决？等等。对于专业性较强或涉及多部门的工作，公司可成立专门的工作小组，由其负责跟踪落实。需要强调的是，监督者更不能当“老好人”，“睁一只眼闭一只眼”的结果可能就是给执行者“没人管，不用为结果负责”的错觉，执行不力的问题也将更加普遍、严重。当然，跟踪、监督毕竟是被动式管理，有些还属于事后监督具有滞后性，主要还要靠执行者的自觉性，毕竟公司把执行者放在这个位置给予相关权利与资源，执行者也就有义务把工作做好。

奖罚分明，奖优罚劣

奖罚机制是对员工执行效果的有力牵引，重在奖罚分明、尺度得当。奖罚的尺度包括三个层面：谁应该奖，谁应该罚；该怎么奖，该怎么罚；奖多少，罚多少。具体而言，就是公司的薪酬机制、绩效考核机制等相应奖罚机制要完善起来并充分发挥其价值。“无利不起早”，大家常说的责任心太难界定也不稳定，规范的管理机制更为客观、可靠。试想，没有经济上的激励与约束，谁会持续认真工作？若干好干坏一个样，谁还能负责任的工作？如果常存在“劣币驱逐良币”现象，好的人才谁愿意进来？员工与组织没了经营活力，企业还能健康发展吗？由此可见，奖罚不分明、不合理，没有约束力，很难保证员工及公司有执行力，甚至是危害到公司的发展根本。

明确不提倡“老好人”文化

公司需彻底明确不提倡、不同情做“老好人”者，而是鼓励、表扬真正产生卓越绩效、解决问题的好人。鼓励敢于担当，主动发现问题、持续解决问题的行为；反过来，定要惩罚那些因做“老好人”而耽误公司高效运作、损害公司利益的行为。公司不否认人际关系的重要性，但必须建立在良性范围内，不得以牺牲公司利益为代价。试问，只做“老好人”，人际关系搞得好工作却做不好，对公司而言有什么价值呢？请记住：公司请你来是做事的，不是来搞人际关系交朋友的。在这一点上，除了常见的文化宣贯手法，各级管理者需言传身教把此思想传递下去，尤其是企业老板和高管要以身作则。

执行就是有结果地做事，要的是结果。如果“老好人”问题是造成公司执行不力的重要原因，那就旗帜鲜明的先拿这个“毒瘤”开刀吧！

来源：网络素材整理

日常生活中“老好人”随处可见，而在工作中，“老好人”这种现象更是存在于很多企业中。

企业中的“老好人”是指那些为了搞好人际关系不愿及时把工作问题暴露出来，不愿意为结果负责，消极对待，等到必须面对时相互推诿，不愿意承担责任或者是为了所谓的“义气”而背黑锅的员工。因此，企业中的“老好人”是为了人际关系而牺牲工作效率，牺牲公司利益。

所以，治理企业中“老好人”这种现象对于企业的工作目标能够有效、准时完成，对于企业能够进步和发展是至关重要的。华恒智信认为，要治理企业中的“老好人”现象，就要从管理机制和文化机制这两个方面双管齐下。

首先，在管理机制层面消除“老好人”现象。华恒智信在以往的绩效管理咨询中发现，很多企业存在着绩效考核中打分机制的失效情况，进而导致整个绩效管理失去其本身的作用。而打分机制会失去效果，与“老好人”这种现象也是息息相关的。正是由于“老好人”这种心理，关系定性打分，员工在互相测评考察时，倾向于互相打高分，导致打分往往会偏离实际。因此，真正优秀的员工选拔不出来，而不合格的员工也难以被发现。因此，企业要通过绩效管理三大环节，来杜绝“老好人”现象。

第一、绩效计划制定。企业整个组织、每个部门、每个员工设置确定的工作目标，绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理。在这个环节中，为了避免以后出现“老好人”这种互相推诿责任，所以要将每项工作和责任明确地落实在具体每个人的身上。

第二、绩效考核评价。这是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响。企业要将考核中的主观打分机制转变为客观工作结果的量化考核。企业可以运用BSC、KPI、360度考评法，对于企业工作目标完成的过程中，对于各个部门的工作结果进行充分地考核。减少对于能力素质、工作态度等方面较为主观的评价考核，主要以工作结果为导向，以具体的、客观的、量化的指标作为考核依据。在这一环节，公司可以明确考核出具体每个员工是否完成工作，以及完成的效果如何。

第三、绩效结果应用。这是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。建立完善的激励机制和奖罚机制，对于绩效好的员工要进行奖励，而对于没有完成的员工，要明确究责并有明确的处罚。前面的两个环节保证了绩效结果能够合理明确地应用，也就避免了出现无人承担问题责任和帮别人承担责任的“老好人”现象。另一方面，绩效考核后的反馈和跟踪监督也是必要的。在进行追责和处罚后，管理者和员工要再次沟通，分析原因，找出解决办法。如果是因为“老好人”这种原因，则要趁机纠正，杜绝这种现象的再次发生。

其次，在文化机制层面消除“老好人”现象。企业要从上到下地营造和鼓励“说真话、讲问题”的文化氛围。企业需彻底明确不提倡做“老好人”，对于“老好人”这种有损企业利益的行为进行严厉的惩罚，并鼓励、表扬真正绩效突出、敢于提出问题、解决问题的员工。每一级管理者都要将这种思想言传身教，保证企业内部营造统一的氛围。

因此，要治理“老好人”这种现象，关键要在管理机制方面实施有效的绩效管理，在文化机制上营造正确的公司文化氛围，双管齐下才能消除“老好人”现象和行为，保证企业进步和发展。