【关键词】华为    年终奖     股票    奖金    激励

在一次公司工作会议上，华为总裁任正非就公司绩效管理中股票和奖金的发放没有起到激励作用发表观点：

我们这次提高了饱和配股的上限，其目的是，让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机会，这是一个大的战略，我非常担心这个战略落实不好。因为，有使命感，努力贡献的人，不一定是乖孩子，华为的文件过去许多是管乖孩子的。

如果这些努力贡献者没有得到利益，这是我们的战略失败。并不是己达到上限的一般的贡献者，也要跟风。他们跟了风，获得了不该获得的配股，或者升职快了些，也是我们的战略失败。我担心有些优秀的贡献者由于我们这次的排他条件及其他东西使他们失去增股的机会。

而胡厚崑担心，由于总的可用额度增加了，管理团队手太松，机械的应用了条款，并不是对个人做认真分析，使一般的奋斗者超分配了，那么也是战略性的失败。为了不让歪嘴和尚把经念歪了，我们将多次作较大面积的与管理者沟通。我们今天沟通的主题是怎样与奋斗者分享利益。

不是简单的按照条文来区分，而是实事求是的评价他的贡献，真实让那些干得好的人得到利益？我们最近出了很多导向性的文件，这些文件也可能会产生一些影响，这些影响到底是积极的，还是不积极的？需要你们告诉我们。

我对人力资源对象的政策理解分成三类：

第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。

这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。

第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。

刚好我们就有一个小岗位在这个地方，那他可以坐上这个位置，踏踏实实做好小职员。对于这一部分人，我们有适合你的岗位可以给你安排，如果没有适合的岗位，他可以到社会上去寻求。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。

第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。

我们处在一个竞争很激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰落，衰落后连一般的劳动者也保护不了。我们强调要按贡献拿待遇，也是基于这种居安思危。我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说“这个人好几年没涨了，要涨一点工资。”为什么？这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？

如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级为什么不封顶呢？要封顶。

有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大了，就不应该多拿。我们公司把股票分给了员工，大家不仅获得了自己劳动的报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬比较多，对公司的影响就比较大。有人就因此惰怠。

要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。我们各级团队对优秀的奋斗者的评价，要跟着感觉走，判断这人是不是奋斗者，是不是有贡献，是依据他的表现，而不是依据公司的条文。他的股票的总数应根据各级管理团队的感觉，来确定它是否排在合适的队列位置，而不是迁就资历。

三类人三种待遇。我们有些主管拿着僵化的文件比对，有的人奋斗得很好，但条款上不符合，他们就机械的把人狠狠地打击一下，这样打击是错的。这伤了我们的心，我们是渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人，我喜欢这些人。

因此文件的条款是严格的，但执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，你们就可以不执行公司的文件，你们要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。我今天要解释的问题就是说这些文件的条条框框与部门主管判断的这个人是否是奋斗者发生冲突时，我们认为还是以你们部门说了算，我们这个文件导向是告诉大家以后的方向。

要在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，各级管理团队应实事求是、非僵化的执行、落实和操作，并对执行结果承担责任。同时通过这样的过程，不断优化我们的政策。

其实我讲的总的一个目的，大家认为谁是奋斗者就请你们多保护，不要伤害他，哪怕他和文件有冲突，你们做不了主的时候，你们可以呈报。要敢于在待遇上拉开差距，让优秀员工多拿钱，股票多配一些。我们的改革中不能左一会，右一会，然后这被伤害的人，那被伤害的人，其实最被伤害的人，一定是最优秀的人。为什么呢，他们一定有非常多的缺点，但是他们也有非常多的优点。我们不能教条主义做。什么叫完人，刚出身的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，我们的公司不需要完人，我们需要能做出贡献的人，这一点我们要在干部制度，人力资源中要真正明白起来，谁是我们需要的人，我们认为我们不需要完人。

我为什么对360度调查提出意见呢，我认为不是你的调查方法有问题，是你的评价和分析方法有问题。360度调查是寻找每一个人的成绩，每一个人的贡献，当然也包括寻找英雄，寻找将军的。而不是单纯地去寻找缺点，寻找问题的。360度调查是调查他的成绩的，看看他哪个地方最优秀，如果有缺点的话，看看这个缺点的权重有多少，这个缺点有多少人反映，看看这个人是不是能改进。而不是说我抓住一个缺点我们就成功了，我们用这种形而上学的方法，最终会摧毁这个公司的。

这一次公司提高配股线是非常非常重要的战略，我们公司是经过了一年高层的研究，才拿出这个方案来的，这战略最重要的问题就是不能伤害了优秀的奋斗者，甚至那些调皮捣蛋不听话的奋斗者，但是他们有贡献。他有时候不加班，但他绩效很好，说明他潜力大，应该多给他加担子，而不是打击他。如何不要伤害优秀的奋斗者，是重要的战略，这次战略如果形而上学，就把我们公司的价值观全搞反了，矛盾更大了，而不是更小了。我的宗旨就那么一条，开始讲的题目和我最后的结尾是一致的。要在公司人力资源管理理念、导向和指导下，基于现行政策，实事求是、非常客观地执行，切实保障对奋斗者的识别和回馈，并通过这样灵活的执行，不断优化我们的政策。

我今天想讲的就是这一点，谢谢大家今天浪费了这么多时间，谢谢大家我这么尖锐和大家沟通，大家都没有对我生气，我对发言者表示尊敬，我喜欢积极发言的人，甚至反对我发言的人。不发言的有点投机，这种人往往会多得好处，不然为什么一言不发呢？

来源：网络素材整理

本文记录了华为创始人、总裁任正非在一次讨论会上的讲话，介绍了任正非对三个层级员工的界定，要求实现人员绩效与激励的相对应分配，不能出现“一视同仁”——不同工但同酬的现象。表达了人力资源管理部门不应拘泥于公司条款，而应实事求是，灵活分配奖金与股权， 即使和文件有冲突的优秀的员工也能得到激励的想法。

华恒智信分析认为，总裁任正非的想法与人力资源管理中激励范畴理论相符合的，如果将其想法贯彻落实，有利于调动员工积极性，提高组织绩效。核心人才的激励是人力资源管理领域永恒的论题，人力资源管理领域的专家只能通过实践提出理论层面理想化、具有普适性的管理建议。结合建议与实际情况，人力资源管理部门设计出理论性的薪酬方案。但是由于人的独立性存在许多不可控因素，具体制度的贯彻落实仍有很大难度。华恒智信在咨询中发现，我们可以从以下三个维度入手，将理论性的薪酬方案落实，实现组织绩效的提高。

1.建立完善的绩效考核制度与对应的奖励机制，让绩效的发放有制度可依。参考岗位职责说明书，考核指标定义、分级，建立合理的考核评分标准，逐步建起与组织特质相适应的、多样化、分层次、分岗位的员工薪酬体系，并根据不同对象制定不同的考评指标体系。因为任何激励方式都不是万能的，必须因人而异，因事而异，用同样的奖励方式来奖励组织中的每一个人，不但不能起到激励员工更加努力工作的效果，而且还会伤害到有卓越绩效的员工，因为他们认为他们没有因为努力工作得到应有的认可，其他的员工只是因为参与了工作，并没有象他们那样付出和取得良好成绩，也同样得到激励，对于他们的工作热情是极大的伤害。而且还应做到考评不以加班时长论绩效，真正体现“以效率论英雄，按贡献取报酬”，达到不同类型人才都能做到公平、平等、客观评价的目的。

2.建立针对绩效考核情况的考评监督小组，防止权力的滥用，保证制度的落实，违规必究。规范绩效考评操作流程，建立一套完整、科学、有效的规章制度和操作程序。成立监督小组，检查人力资源管理部门对奖金、股权等奖励的发放情况，建立内部检查制度，强化机构的内控工作问责制，保证绩效考评的公平、公正和公开，如有错评、漏评行为必然追责。对于监督小组成员的选择要有科学性，避免出现“裁判员与队员是同一人”的现象，保证监督工作的公正。

3.建立员工培训体系，提高员工素质，培养适应新型绩效管理方式的复合型员工。由于企业组织对人力资源管理部门授权进行绩效管理，就要求领导人和部门人员有着高度的自律性与专业性。对于人力资源部门人员来说，不能满足于仅仅熟悉自己的专业工作，对其他部门、其他专业的工作也要有所了解，这样才能有效地辅助其他部门进行绩效考核，纠正其他部门错误的绩效认知，建立正确认识。

因此，我们应该认识到在人才管理过程中绩效考评的重要性，了解相关理论知识，掌握正确的考评方法，在工作中不断应用，充分调动员工积极性，留住核心人才，让管理工作上一个新台阶。