【关键词】外企  素质模型  开发

A公司是某外资日化企业，进驻中国地区才短短9年时间，产品、渠道、品牌、销售都做得非常成功，现已忧为国内日化业的排头兵。处于典型的快速消费品行业中，A公司业绩的增长主要依赖销售网点的拓展和同点销售的增量。为了保证未来持续调整发展，公司战略重点从一线城市向二级市场延伸，需要开发更多渠道和终端门店。因此，自2007年开始，A公司开始每年引进非销售类人员约40人（财务、人力资源、研发、采购、生产等）、销售/促销基层主管或准主管约300人（其中大学生超过150人），一线促销员约1000人。由于销售人员都在当地一线工作，很多城市就只有一个主管，分布地域广，往往每两个月才能在当地办事处集中开一次会，每年也只有两次回公司集中开会学习的机会。而A公司过去对销售人员的要求主要集中在业绩领域，对公司理念和人员的能力要求更多的是靠口头传递，虽然也有简单的入职培训，但针对性并不强。而且，由于行业特点各层次人员流动率较高，员工对公司企业文化的理解和素质能力的要求随着上级的离职或调动而“被稀释”或“被改样”，造成理解模糊或不一致。

尽管A公司的销售人员是一群充满激情活力的队伍，大部分的创业销售精英都已经成为公司各区域的中坚力量，且忠诚度较高；但是，随着销售队伍的急速壮大与竞争压力的加剧，如何让“老人”保持持续的点头激情，如何让“老人”从单兵或散兵作战到带领更大的团队获得成功，如何让“新人”更快地理解公司的核心理念及优秀销售人员应具备的能力行为要求，如何改变企业文化的内涵使员工更经常地使用和发挥自己的能力，等等这些问题都成为A公司要保持快速增长需解决的现实的“人的核心问题”。

有没有这样一种方法，它可以将企业文化、优秀的经验做法、能力和行为要求等整合起来，自动自发地把公司的核心精神持续、准备地传递下去，让公司的各层级人员尤其是对业绩承担主要责任的销售人员有一个共同聚集的沟通平台，同时，这种方法又简单易行、能迅速推广。

A公司的人力资源总监过去曾从事咨询顾问工作，对能力体系的建立与应用有着丰富的推广经验，很快他就与总经理、销售高层达成了一致，在公司内部引入素质模型这项技术。基于能力体系的建设和实施是企业文化的核心，也是对人才管理最重要的要求，而素质模型正是对“人才标准能力建设”的一种人力资源管理工具。A公司现在建立素质模型正当其时，是解决上述问题的一个最有效的切入点。于是，2009年初，A公司决定开始首先在销售体系内进行试点，建立销售人员的素质模型。

建立：简洁的第一步

A公司高层团队确定了第一期建立和应用素质模型的总体目标和原则：2009年建立中、基层销售人员的素质模型，素质暂不分级，先在销售部内部推广，一边试行一边摸索。语言务必简单易懂，和现在的文化尽量保持整体一致性，推广宣传时要生动有趣，不能让销售人员带着任务式的学习去理解。最重要的是让大家借助能力的行为描述来理解公司的要求、学习优秀人员的做法、对照自己的行为进行内省比较。

A公司挑选了省级经理和城市经理各12名（绩效优秀者7名，绩效平平者5名），人力资源总监带领HR部门进行了行为事件访谈（BEI）。同时，公司熟悉销售工作的几位高层也参与了访谈，由于访谈人数不多，目的明确，后期数据编码、统计和工作量也不大，建立过程从3月初开始到5月中旬就定稿了。期间与销售部中高层进行了两次讨论、一次模拟宣讲，最后，在公司的销售人员集中会议上进行了宣讲，大家反映都能听得懂，感觉很贴切，效果很理解。下表即为对于“血性”这一素质的描述举例。

从A公司建立的素质模型来看，具有以下三个特点：

第一，语言生动有趣，便于理解和记忆。每条素质（如“血性”）用一类武器（如“屠龙刀”）来对应，这大大地增加了趣味性，也减轻了模型使用者的记忆压力。而且用词均采用公司已有的概念和术语，比如“成就动机”其实对于销售人员来说就是要有“血性”，而“血性”这个词来表示“成就动机”更能贴近销售人员的特点。

第二，由于是初次建立素质模型，所以对素质模型暂时不做分级。比如，关于“血性”素质的六条行为描述是并列关系，没有递进或级别逐渐提高的意思，而且每条行为描述又用更简洁的短词如“激情、自信”等来做总结，主要是为了更方便记忆。

第三，在每个行为描述后附上标杆人物的鲜活语言或简短案例，让销售人员感觉亲切并增加参与人员的荣誉感，进一步强化素质模型的理解和推广。A企业的素质模型乍看上去并没有那么逻辑严密、用语规范，但一个管理工具在刚刚开始导入时，能激发大家的使用举比起科学性本身来说更为重要。

应用：无痛的第二步

素质模型的应用领域是非常广泛的，比如团队能力诊断、后备干部选择任用、干部能力发展评价、培训需求开发等，这些都需要配合专业测评工具，一般由专业测评咨询机构辅导展开。而素质模型在公司内部刚开始导入时最重要的是要让其“懂”起来、“动”起来，因此，宣传的形式以及推广应用的领域尤为关键，而选取一些“无痛”或者风险较小的领域开始应用则更为有效。A公司销售人员素质模型在应用方面突出了五个特色：

第一，宣传展现形式活泼多样。为了让更多的人理解素质模型、谈论素质模型，并逐步让各层级人员树立能力导向，A公司HR部门将素质模型的表现形式做了进一步的改善，请公司内部设计师做成生动的图片，将部分标杆人物的典型语言制作成音频，在地区销售团队中进行了培训，让销售人员更明晰了能力的具体行为要求。只要让素质模型真正被听懂、被看懂，让学习没有负担，大家就能欣然接受和认可了。

第二，改善日常上下级沟通和反馈。在过去，A公司有些管理者碍于面子不好直接表扬和批评的下属；但如今，在开会、日常绩效反馈、任务布置的时候，主管开始直接引用素质模型中的词汇与下属沟通，比如说“你血性不够，执行力还不到100%”等。因此，素质模型在某种程序上改善了上下级关系，引导日常沟通和绩效反馈“说真话”，提高了团队行动理解的一致性。

第三，销售部试用期考核引入能力概念。为了让新进的销售人员能快速带入公司，A公司HR部门组织销售部高层修改了过去的试用期考核表，在试用期考核中增加了对能力的考核和权重。让被考核人对照能力素质“的按照‘5W1H’的要求，用案例来到说明行为”，开始尝试引入“基于行为案例的能力评估”。虽然这样做的科学性有待商榷，但比过去直接打分要清晰得多，案例如果是真实可靠并有“时间、地点、人物、事件、行动、感受、结果”，能力的评估也就有了最起码的客观依据。这样的渗透应用方式相对风险较小，在提高新员工自我适应能力抽时，不仅降低了上级能力无依据的困惑，也强化了管理者逐步关注能力提高的意识和评估的水平，降低了选错人的后期风险。此种方式虽然会增加评估者的工作量，但试用期的人数同一时间段并不多，评估者题解容易接受。

第四，大学生试用期评估引入能力概念。大学生试用期间一般重点共性的能力，如适应能力、逻辑思维、灵活应变、沟通合作等，每个部门几乎都有相当数量的大学生。A公司HR部门充分利用这些新生力量开始进行阶段性能力评估，采用的方法是“基于行为案例的定性能力评估”。它能迅速强化各级管理者的能力意识和评估水平，也能引导大学生对自己的能力有准确认知，强化其自主提高的意识和动力。

第五，中基层面试引入能力概念。当员工接受了素质能力的概念后，在日常招聘面试中引入基于能力的结构化面试也就可以尝试了。HR部门组织实施了关于“结构化行为面试技术”的培训，着重讲解如何办公室真实行为与能力的对应关系，并在某些典型部门开始逐步推广。自此，A公司素质模型的推广应用已经“动”起来了，且进入到一个良性的运行轨道中。

来源：网络素材整理