【关键词】职业经理人 空降

据一份关于职业经理的市场调查报告显示，国内职业经理人的“平均企业服务寿命”只有短短的一年。尽管职业经理离职的原因各异，尽管企业老板与职业经理人之间在企业管理理念、方法、习惯等诸多方面存在一定的矛盾冲突，但除了问题的本身，更大的现实意义在于，面对这种无法回避的企业生态，作为一名职业经理，该如何由“空降”顺利过渡到“落地生根”？

本文就职业经理空降过程中遇到的一些常见问题，逐项进行探讨：

一、目的研究不充分——职业经理目的的迷失

当手段与目的的错位变成一种普遍性思维，就不难见到，风起于青萍之末的长寿养生，直至苦行僧般的茶饭不饮，却没有几个人去认真思考自己长寿的目的是什么。

同样，在实际管理中，不少的职业经理空降到企业后，不问青红皂白，就开始了变革，甚至不明白老板的目的为何，就一路狂“砍”，砍架构、砍人员、砍项目，砍到最后自己也砍成了孤家寡人，只好卷铺盖走人；也有不少管理者偏执于自己所谓的管理风格，沿着自己的思路一路狂奔，到后来却突然发现方向错了，原来不是老板想要的结果！

作为职业经理首先应该明白，这个企业聘你来的原因是什么？真实目的又是什么？是职位升迁之后的空缺还是业绩太差后的汰换？是新增设岗位的缺编还是与主管管理风格不一致的结果？

原因只是问题，目的才是根本！职业经理不能想当然地认为招聘你来就是为了业绩而业绩，也许只是为了解决一个瓶颈，也许是为了让你规范一个平台，也有可能是短期的“借刀杀人”，还有可能是为了实现组织的“鲶鱼”效应等等。因此，当职业经理在面对决策者的需要、组织发展的需要和自我推断的需要时，必须以满足决策者的需要为第一要务，然后与决策者在深入的沟通中达成共识，这也是生存的关键。

一般来说，职业经理接手的往往是一些业绩较差的部门，这类部门的前任主管由于种种原因没有达到某些人的预期，也就是希望的“落空”，问题是，谁的希望落了空？是上级主管还是服务部门？是谁的参言决定了这个部门主管的生死（也许老板只是个建议的采纳者）？要识别出背后的驱动因素，找出上几任去职的真正原因，做到心中有数，而这也正是自己日后改善的重点所在。

但职业经理的“着陆”法则却是永恒不变：先生存，后发展。否则，皮之不存毛将焉附！

二、了解老板不深入——与老板匹配度的研究不够

目前，中小企业老板普遍存在一个误区，希望招聘的职业经理能按自己的管理思路去管控、执行，然后达到他所希望的目标，而且根深蒂固地认为，企业的执行力不够、凝聚力不强等问题的原因在下边。这种老板自始至终就没搞明白，企业的很多现象表现在员工，深层根源却在自己，正是他的管理思路导致了今天的结果。一个执行力问题多多的企业，背后几乎无一例外有一个习惯越级指挥或越级汇报的领导者；一个扯皮、没人肯承担责任的企业，背后必然有一个不肯授权、大事小事一把抓的“一言堂”老板；一个朝令夕改的组织天天在喊诚信，职工却在下面偷笑，那么，这个组织必然盛行欺上瞒下。

因此，必须清晰的了解老板的要求是什么，目前现状与要求的目标差距有多大，自己是否有能力去实现，自己是否适应老板的处事风格等等。

如果一旦选择了一个企业，就不要心猿意马。管理观点不一致属正常现象，永远不要抱怨，而是应该以积极的态度去界定职责、权限，并在工作磨合过程中及时沟通，以求同存异，取长补短，发挥各自角色的作用。

三、平台研究不透彻——没有深入了解降落之后的环境

现实中的很多企业，在招聘职业经理人时，包括老板在内都未必有充分的心理准备，更谈不上提供一个不受掣肘、没有内耗、轻松干事的工作空间。作为高成本“能人”的职业经理，面对的往往是：呆滞僵化的运行机制、盘根错节的家族势力、紧张复杂的人际关系、人心涣散的组织环境，老板急切的变革期待等等。因此，客观、全面地了解企业发展的轨迹和现状，是一切工作的基础，也是未来各项决策的重要依据。知己知彼，方能谋定而后动。

现场了解、问卷调查、员工访谈、文件查阅，通过这四种方法，将收集的信息进行分类汇总、整理和分析，基本就能摸清一个组织的现状和主要存在的问题，然后就可以针对性地采取措施。

四、自我剖析过粗浅——没有细致分析自己适合的职位类型

一个职业经理人，如果不能透彻的了解自己，不可能获得很好的业绩，更不可能获得一个理想的职业人生。

彼得先生在其巨著《彼得原理》里为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，他指出，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位。这叫职位的“天花板”。

总而言之，适合才是最好的。如果一时没有适合的，那就学会调整自己，以适应岗位的要求。

五、安身立命缺基础——没有选准降落的切入点

中国职业经理的悲哀，往往不是死在做事的业绩上，而是死在处理周围关系的“政治”上，甚至是被评价死的。

有些职业经理由于缺乏变革的经验，一上来就大刀阔斧地推行变革，还没开始就已经注定了失败，结果就是，没等三把火烧完，自己的屁股先被烧焦了。因此，职业经理人际关系处理得好坏，将直接决定空降后的命运。

作为一个初进企业的职业经理，做事要先做人。如果不被部属所认可，你能力再强也没用。其实部属最关心的，往往不是谁来当主管，而是关心谁能给自己带来“实惠”并看到希望。如果你不能给他们带来实质性的看得到的“利益”，你说的比唱的好听都没用。所以，职业经理能否迅速融入团队，也是考验其生存能力的重要标志，如果超过三个月仍是“局”外人，则败局基本已定。因此，职业经理要充分利与老板的“蜜月期”，多为员工办一些“实事”，才能得到部属的拥护，便于日后开展工作。

至于管理过程中，究竟选择“无为而治”还是“强势进入”，则要根据企业的实际情况而定。

业绩差的部门，主管往往像走马灯似的，你方唱罢我登台。新主管一到任，部属则马上开始“倒计时”。这类部门，人心涣散，对主管已经失去了信心，以前对员工的承诺大多也没有兑现，部属在某种程度上被“骗”怕了。所以，这种部门必须让他们重新燃起希望，开始，可以设定一个较易实现的目标，在完成后兑现你的奖励承诺；然后不断地用阶段目标激励来强化部属对言出必行的心理预期。在此期间，角色定位为慎言、强势的领导者，言必行，行必果。同时激励支持者，团结观望者，孤立消极者，以赢得绝大多数部属的支持。

不同的组织环境，不同的业绩部门，管理方式也截然不同，不过只要选准切入点，很快就能获得同事和上级的认可与支持，工作的推动也会无往不利。

六、工作方法欠妥当——关键事件上处理失策

职业经理空降后，大家往往处于一种观望状态，自己的一举一动，都被密切注视着。这时，一招不慎，有可能满盘皆输。初来乍到，几乎都无一例外会遭遇一“关”——个别部属会用各种各样的问题来“刁难”自己，这往往也是对新任主管业务能力是否认可的分水岭。

在解决这个问题前，职业经理首先要洞悉对方之所以这么做背后的动机是什么，是想考验你一下，还是想证明自己的水平更高？如果对方为了满足自己潜意识的尊重需求，就要放弃敌意，坦诚进行交流，尽量告诉几种备选方案，同时分析每种方案的优劣和可能出现的结果，并真诚征求对方的意见。如果对方跳出来的目的是挑战自己的权威，这时化“敌”为“友”的难度会非常大，怎么做都是“错”。这种人往往有恃无恐，自认为没人敢动他，对这种组织破坏者必须痛下杀手，此所谓“慈不带兵”。不仅要处理果断及时，而且要进行全员通报，并且充分利用这事件大做文章，把自己的权威发挥得淋漓尽致，以实现杀鸡儆猴的目的——此为立威。如果这个人是被操纵者，则正好可以“敲山震虎”。一旦这种苗头性、标志性事件处理好了，就可以变害为利；最怕的是，这时职业经理瞻前顾后，缩手缩脚，等无法统领三军时，一切晚矣。在此事上，如果你无法力主按律严惩，建议还是尽早离开，这个企业没有适合职业经理生存的土壤。

妥善处理关键事件的目的，是为了掌握管理的主动权，以高屋建瓴的高度驾驭整个局势，为下一步组织的变革铺平道路。

来源：网络素材整理