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华为，以战马文化推动企业发展
发布时间：2014-03-15 ， 发布人：华恒智信分析员
 
华为探索出了一整套关于知识劳动者的管理理论和经验，即把秀才改造为战士，把野马训练成战马，从而推动华为获得成功。我们姑且将华为的企业文化称为“战马文化”。
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【关键词】企业文化 战马文化 华为 知识劳动者
国内商学院和管理学界，应该关注和研究中国两类具有代表性的企业，一类是富士康，以非知识劳动者为主体的企业；一类是华为，以知识劳动者为主体的企业。
据统计，富士康目前在中国大陆所吸纳的就业人数有一百万左右。富士康在深圳龙岗区与华为仅相隔一条马路。富士康能够用3~6个月时间的培训，把一个高中毕业的青年农民，造就成为在大工业的流水线上生产世界顶级电子产品的现代产业工人。与传统制造业相比，这是非常了不起的一种组织能力。
一百多年以来，尤其是二战以后，以西方人为主导的管理思想和实践，更多的是一种精英主导的管理模式。何谓精英主导的管理模式？我用一个简单的比喻，即“驴拉磨”。大概在20-30年前，农民要碾谷子，在石碾上套着驴，驴被蒙上眼罩，来回地绕着石碾转圈，驴能闻着谷子的香味，无时不被自己所创造的成果所诱惑。当谷子碾好以后，主人就给驴抓一把谷子，以犒劳它的辛苦。这幅图画和人类过往对非知识劳动者的管理模式比较相似。
但在互联网和全球化的交互影响下，这种针对非知识劳动者的管理模式面临着危机，人类几千年来所积淀的组织理论、组织文化和组织经验都遭到了互联网的全面冲击。互联网将会使组织变得越来越扁平化，使人与人之间的交流变得越来越多元化、松散化和具有随机性。组织最重要的功能是妥协与协商，互联网将会对这两个非常重要的组织秉性带来瓦解性的冲击。协商会变得越来越困难，不管是政府机构还是企业组织，都面临着同样的新挑战。
其实到今天为止，我们大多数的企业，依然是“驴拉磨”的管理模式，员工不知道组织的愿景是什么、战略是什么，不知道这个企业大大小小的决策。然而，在一个五彩缤纷的网络世界里，你怎么可能再给他“蒙上眼睛”呢？在充分开放的信息空间里，你怎么可能禁止他的欲望与想象力的释放呢？显而易见，传统的管理理论与方法在部分失效。
与非知识劳动者的管理模式相对比，我们在《下一个倒下的会不会是华为》一书中认为，华为探索出了一整套关于知识劳动者的管理理论和经验，即把秀才改造为战士，把野马训练成战马，从而推动华为获得成功。我们姑且将华为的企业文化称为“战马文化”。
这是华为20多年既具有活力，又具有秩序性的极为重要的组织性格，也是华为的战斗力之所在。但是华为也面临着与此相关的企业文化陷阱，即华为有可能在成功后，将“战士”改造成“奴才”。企业在原始积累时期，上上下下充满了激情与“海盗精神”，但当它成功之后，常常会走向反面，就是“屁股对着客户，眼睛对着老板”，上上下下唯老板是从，组织内部充满了奴性气息。
坦白地说，五六年前我非常担心华为的企业文化会变形和扭曲，即战士的一面越来越少，奴才与独裁的一面越来越多。但华为总裁任正非这样一个个性专断又获得成功的企业家，最后没有走向独裁，这也是让我真正对其有种发自内心的敬重之情的原因。
华为的企业文化不但没有走向专制，相反，过去5-6年华为文化的一个重大转变，至少从表层和组织制度设计方面看，就是民主的氛围相对浓厚了。轮值CEO制度实行以后，任正非越来越成为一个闲人，你可以跟任正非谈话两小时，很少有电话打进来。
任正非多次讲，“假定”是人类最伟大的思维方式，但总是假定、假定、假定，给员工画饼，给战马指出一个未来，却不去上上下下地燃烧激情，领导者不能身先士卒，率领大家拧成一股劲努力奋斗，那就是忽悠大师。
因此，愿景一定要讲。领导者还应讲未来、讲战略，甚至每打一次仗，要告诉员工这个山头上有什么，冲上那个山头员工就能得到什么。相反，如果不给员工方向，只是蒙上其眼睛，把战马当驴来使唤的时候，那一定会是野马四处奔窜，队伍一定会溃散。
企业在从原始积累期向现代企业的转变过程中，自身企业文化也必须有一定的改变。我们称之为以建立流程和制度为目标的“基础性变革”，这个变革就是要把土匪改造成战士，把野马变成战马，给战马戴上笼头，有一个边界约定。既给战马一个辽阔的原野，但是是有边界的辽阔原野，既不像养鸟、驴拉磨，也不是散养，没有任何约制。
为什么要套上笼头呢？就是不允许在组织中内斗，或者拉山头，尤其是要约束贪欲。病马、懒马和害群之马一定要清除，只有这样，该组织才能成为既富有战斗性，又具有秩序性的相对理想的商业组织。
此外，必须格外强调的是，华为强调“以奋斗者为本”，其实就是“要让马儿跑，就得给马吃草”，华为的做法就是“工者有其股”，以及一整套的激励制度。
如今，华为员工的待遇已成为全球业界的标准。员工各方面的福利都很好，华为人，尤其是中高层的华为人还有饥饿感吗？肥马轻裘，华为还能跑多远跑多快？戴金的翅膀是飞不起来的，尤其当华为有一天成为上市公司之后……这其实都在挑战华为的核心价值观和华为传统的企业文化。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
企文化是一个企业的内在灵魂，它能明确企业倡导的对人对事的原则和要求，并帮助企业规范设计员工行为规范和形象规范，以实现指导企业内聚人心，外显职业行为标准的核心竞争力，进而形成持久的动力以促进企业成长与发展。华为对知识劳动者采用目标导向型的企业文化，形成了极富战斗力的“战马文化”，推动着华为不断向前发展。
华恒智信专家认为，要真正发挥企业文化的内在灵魂作用，应注意以下两点：
第一，企业文化的梳理要结合企业的实际情况。不同的企业有不同的企业文化，因此企业需要建立精心设计具有本企业特点的企业文化大纲，以实现其成为真正核心竞争力提升的目标。需要注意的是，不同发展阶段企业文化特征也有所不同，即使是同一企业在不同的发展阶段企业文化导向也会不同。华恒智信专家提出四种导向的 企业文化：创新导向的企业文化、规则导向的企业文化、目标导向的企业文化、支持导向的企业文化，经过研究优秀企业的文化后发现，这四个导向不是简单的循环，而是不断的循环往复、逐渐上升的，企业的文化的特质也因此不断沿承与发展，形成“与时俱进”的企业文化。
第二，企业文化的落地实施需要多重保障。“喊破喉咙，不如甩开膀子”，这种朴素务实的治国之道同样适用于企业治理。被束之高阁的企业文化是没有丝毫意义的，为了使企业文化付诸实践，管理者应该广开思路，采取多种措施保障企业文化贯彻实施，例如通过不断重复晨会、总结会、思想小结、开展互评活动、宣传先进事例、 网站建设、文体活动等类似活动来加强员工思想的转变。而对于一些难以自发执行的行为，可以以制度的形式规范员工行为，让其变成习惯。只有企业文化被员工认同和践行，融入到了员工日常工作和生活中，才能真正发挥其内在灵魂的作用。
