早在2007年，阿里巴巴集团就提出来了打造“开放、协同、繁荣的电子商务生态圈”的远大目标。此后，阿里一直在探索如何真正实现这一目标。也正是这个目标的指引下，随着中国互联网的发展以及电子商务环境的日益成熟，阿里在最近两年做出了一系列重大动作：2011年6月，淘宝一拆为三；2012年7月，建立事业部制，形成“七剑下天山”；今年1月，阿里进一步细分，组建了25个事业部。

经过最新一轮调整之后，阿里实现“电子商务生态圈”远大目标的路径也渐渐清晰起来。事实上，去年年底，马云在集团战略会上就明确提出了“阿里四化”：平台化、市场化、生态化（物种多样化）、数据化。这四化是阿里逐步真正建立中国电子商务生态系统的最主要方法，也是阿里过去五年通过不断探索、实验、创新、犯错而取得的成就。

然而，25个事业部的组建对阿里原有的管理体系带来了严峻的挑战，迫使阿里去思考该如何管理这样一家前所未有的企业，内部的决策机制、资源分配机制、人才机制和考核机制又该如何适应新的组织形态。既然阿里要在外部推动一个生态系统的发展，那么自己内部也必须生态化，在价值观和共同使命的框架下，形成一个自运转体系。这是阿里内部普遍达成的共识。

相互协同

在自然生态系统中，各物种之间是一种和谐、平衡的共生关系。在阿里生态系统中，各事业部之间同样是相互依存、共生共长。阿里的各事业部之间并不是“协作”关系，而是“协同”关系。因为协作存在更多的自上而下的命令，而协同是先有同，才有协，只要有共同的使命、共同的价值观、共同的前进方向，整个内部系统自然就会同步起来。行政命令下的协作是效率低下的，而协同则是非常高效的。

阿里的25个事业部本质上可分为三类。第一类是垂直业务事业部，如天猫、聚划算、航旅等，它们都有特定的客户群和市场价值。第二类是基础平台事业部，如阿里云、物流等。第三类是共享业务平台，它们得把垂直业务之间共同分享的东西抽离出来，同时跟基础平台打通，从而能够支持新的垂直业务快速发展，繁荣外部生态系统的物种多样性。

垂直业务之间的协同，关键在于避免竞争，如淘宝和天猫之间、聚划算和天猫之间。这次运营架构调整后，大家对淘宝和天猫的定位有了更清晰的思路。淘宝未来的核心是小而美，而天猫是一个追求品质、时尚和多元化的商城。而垂直业务与基础平台之间的协同则采用了内部开源、共建共享的方法，这样做既保证了垂直业务的个性化需求，也通过沉淀数据和保持源代码的延续性，满足了共性化需求。

内部开源这种做法对阿里来说是一种管理上的创新。这表明作为一家领先的互联网企业，阿里开创性地运用了互联网方法来运营自己。事实上，阿里一直希望能够运营，而不是管理自己。因为运营是大家一起努力，共同跑起来，而管理是自上而下的。正如阿里总参谋长曾鸣所说的，“我们要让整个系统真正转起来，让它越来越变成一个‘自组织’，有自己的能量，有自己的协同方式。”

人才机制

生态系统的一个重要特征是具有自我调节功能。在此次组织架构大调整中，阿里通过统一部署和自愿报名的方式，转岗分流、内部消化，给员工提供了新的学习机会。集团所有技术人员按5%的比例，抽调到新组建的无线事业部。而有些事业部冗余的销售人员，则根据自己的职业选择，转到其他事业部做客服、运营等各种岗位。

阿里一直相信平凡人做非凡事，并尽可能给予员工锻炼学习的机会。阿里会把比较有潜力的年轻人放到一个相对能够独立运作、承担较大责任的岗位上，然后让他跟这个项目一起成长。阿里还实行内部大轮岗，从人才长期成长角度，而不是短期业务要求的角度，让更多优秀人能够盘活。马云在内部邮件中提到：“本次组织变革的一个方向是把公司拆成‘更多’小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新发展的机会。” 

天猫总裁张勇曾说：“阿里巴巴是一个中学为体、西学为用的公司，你在技能上必须很专业，但你在人际关系上必须很重情义。我们需要有一种土壤适合多样化的人才成长。也许某人有一定的缺陷，但他有很好的特长，我们应该让不同的人发挥不同的作用，这才是一个生态系统。我希望我们的团队在一起工作时，第一，觉得工作很有意义，第二，开心。这两个是同时存在的。”

组织架构的调整，不仅给年轻人创造了发展的机会，也促使管理者开始反思自己的领导角色，放权给更多的人。

阿里副总裁张宇坦言：“我们之前的管理方式是自上而下的，一切成败可能都取决于老板。而现在，很多都要在一线做决定。我们今天需要的组织能力也已经变了，以前可能是领导者带兵打仗，现在领导者要变成在团队后面支持他们前进。领导者要学会放手，学会授权，学会补位，这是非常重要的。”

考核机制

不确定性是生态系统的另一个重要特征，因此，在事业部的考核机制上，阿里并没有采用量化的考核指标，而是提出了三个概念性的考核维度。

第一个是创新。它的考核是案例制的，看事业部在自己的领域内具体做出了哪些创新，而且这些创新要被市场和用户所认可。

第二个是协同。要建立好的生态系统，25个事业部之间要有紧密的协同和合作，不能只是关注自己的利益。考核的内容是看哪些事业部之间进行了有效协同，甚至有些事业部做的事不是为了自己，而是为了别的事业部。这也是采用案例制。

第三个是未来发展。阿里不仅要看事业部的业务是否得到了预期发展，还要看在当前业务基础上为未来打下了什么基础。这个维度同样采用案例制。

来源：网络素材整理

在互联网飞速发展的当代，几乎每过几年，都会有不可一世的行业巨头被新兴的互联网企业多取代，如雅虎取代了AOL，谷歌又将雅虎赶下了舞台。互联网层出不穷的创新让许多互联网大公司都束手无策，原因就在于，大公司无法克服组织上的缺陷，组织系统庞大，缺乏灵活性，以至于无法调动更多资源应对那些灵活多变的创新挑战。所以，阿里巴巴就是这次应对变革的实践先锋，阿里巴巴集团从大组织中分拆出独立运营的小组织，拆分的好处显而易见，企业团队规模变小，使企业内部人员更易交流，同时各事业部的高层管理者也更聚焦于核心产品的研发与服务，并且他们也拥有了足够的发展空间和锻炼机会，这次变革也使阿里培养出更多的成功管理人。当然，如果没有在企业的核心价值观和企业文化上达成共识，这样的拆分就会变成各个事业部各行其是，企业为了避免发生这种情况，应加强各事业部门之间的协同作用，采用内部开源、共建共享的方法，这样做既保证了业务的个性化需求，也满足了业务的共性化需求。