作为国有背景的海立集团为实现自己全球第一的业务目标，致力于产品创新和业务创新，而这一切都要从管理创新开始。

每天早上，海立集团生产线员工走进车间的第一个动作是，将生产看板上专属于自己的磁铁片翻到笑脸面或哭脸面，以表示今天上班的心情。这正是海立集团从2010年开始推行的“笑脸”活动。

“如果员工在上班时，感觉一切正常或心情愉悦，就可以翻出笑脸，而一旦觉得身体不适、心情不好，比如晚上看世界杯太晚睡的不好或者和朋友吵架了等等，都可以将贴片翻到哭脸面，随意表达自己的心情。”海立集团副总经理李黎表示。

表面看似一个小创新，却意外的收到了很好的管理效果。通常，员工翻出哭脸的比率会达到10％，这部分员工也就成为班组长重点关注的对象，比如，通过沟通发现员工是因为身体不适而翻出哭脸，负责人就会避免将其安排到危险的岗位，以此类推，如果班组长翻出哭脸，车间主任也同样会去关心。

“过去， 管理者总会指责员工，‘明知道今天上班，为什么晚上还要看球赛？’但我们发现这种管理形式已经落伍了。现在的年轻人和我们表达的方式是不同的，我们要创建多样的沟通渠道，让他们自己可以宣泄情绪，也使管理者可以更好地了解他们。”李黎强调。

虽然是个50多年的老企业，但年轻人却成为这个组织的生力军，公司的总经理和集团总监层面，已经大量涌现出30多岁的管理者，而现场的操作人员，则更年轻一些。去年的富士康事件让海立集团将管理目光锁定到年轻一代员工身上。除了和员工进行大量的沟通，去年，李黎自己就研读了四五本解读80后书籍，并组织参与编纂了年轻一代管理的调研报告。

年轻人为企业也注入了无限生机。几年来，海立集团的发展速度相当可观，从1994年的年产25万台跃升为如今的1500万台，翻番50余倍；过去用7年时间才能达到1000万台的生产能力，现在仅需7个月就可以完成。公司产品也从引进日本日立的两大系列发展到现在的九大系列，500多个品种，用15%的全球市场份额稳居世界二号位置。

国有控股虽然有时对企业发展形成一定制约，但是大股东的实力同样可以快速促进企业发展。去年，上海电气对海立进行定向增发5亿元资金，为企业下一步的发展注入新的活力。由于国家对内需的拉动，企业成长空间巨大，公司提出年收益率将实现6~8%的年增长，达到世界第一的业务目标，“再次创业”也就成为海立集团新的战略发展口号。

创新以人为本

创业意味着艰辛，行业的产品周期到底有多长，涉及到一个企业的发展命运，这也是海立的技术研发部门着力考虑的事，通过研究，海立认为卡诺循环压缩机原理在未来的10~20年没有根本性替代，但产品会面临不断的革新，以实现节能减排的发展趋势。

“企业高速发展离不开技术创新和产品创新，但创新需要的是人。在海立，我们对创新型人才的关注也就上升到了相当的高度。”李黎强调。

首先要有机制来保障创新。海立集团因此设立了“Y型”人才发展模式，大学生进入企业后根据个人特长和组织需要有管理路径和技术路径两种成长通道，确保了那些有技术专长的人可以在技术岗位上不断前进。这样的发展模式也在一定程度上吸引了有技术特长的高潜力人才。这也是海立集团董事长沈建芳始终强调的“要为人的发展创造空间”。

双轨制人才发展模式要求HR将合适的人放在合适的位置上，不断并迅速提高员工能力。李黎表示“HR的重点是要抓住几部分人，除了大批熟练的操作工以外，要重点关注科技带头人和高端的管理人才，他们的成长对企业的发展来说至关重要。”

除了在成长上的支持，海立集团还建立了人才基金，如果优秀的科技人才遭遇生活资金压力，比如在上海租房，人才基金会提供相应的帮助。同时，公司设立了“专利奖”来鼓励年轻人出成果，在提出专利和通过专利申请两个阶段，公司都会为他们提供奖金，并将专利创新和市场紧密结合，如果专利用在公司产品上，公司会“销售一台，提成一台”。此外，公司还设立了技术绩效奖、项目奖等。

如公司遭遇一定的销售压力，海立的薪酬也趋于向技术部门倾斜。2008年金融危机时，公司高级管理者减薪15％，一般管理者减薪5％，而技术研发部门没有一人因此受到影响。在公司的职能部门，管理者通常没有加班工资，但技术研发部门却例外。这一系列的薪酬福利的倾斜，为公司的产品创新创造了良好的制度保障。

除了物质奖励，公司也尤其注重创新氛围的营造。专业上，在海立集团有成果创新者，公司会请他们到伊利诺伊州立大学、普度大学等发表专业论文。在技术部门，公司专门设立了一堵荣誉墙，只要有人获得专利，公司就会在这里进行集中展示。在海立看来，创新氛围首先要让员工有个体驱动力，公司也将其理解为员工的个人爱好和专业知识，公司管理者如果发现有潜力者也会对他们进行引导和鼓励，让员工发现并发挥自己的特长。

组织对氛围创造也是不可或缺的驱动。每周，公司都有小组讨论会，每个月有大规模的研讨会，每个季度都会有公司援助计划（DSP，Development Support Plan）的实施，公司的首席工程师、高级工程师每人要带领3位员工，3位员工中，分别要求工作一年、两年和三年。这种类似导师制的人才梯队式培养首先是技术带头人和员工双向选择的结果。导师需要为员工进行技术指导，在公司设定的大的战略发展技术路线图中，帮助他们寻找两个左右的课题进行深入研究，使得员工个人兴趣和公司技术发展有机结合。此外，导师还担负着与这些潜力人才随时进行思想交流、文化传承和成长关怀。

公司高层领导也担负着创新氛围建设的重要作用。海立集团的董事长沈建芳直接担任研发中心总监，和员工一起搞活动、上课，将自己的知识、经历、观察力和判断力贡献给技术部门。通过个人、组织和领导三方面的共同努力，很好地营造了海立集团不断创新的企业文化。

制度和文化的有力保障映射到员工的成长上，海立有个不成文的规定，通常到公司3年成为工程师，5年成为科长，8年成长为部长，会认为是比较主流的成功发展，不断的创新挑战也让员工在最大限度内减少了弹性疲乏，增强了企业凝聚力。

位于上海金桥的海立集团周边有很多大型高新技术企业，他们看重的海立人才却较少被挖走。

“因为行业差异，我们的利润远不如别的企业，给付的薪酬也不如他们，之所以我们的人不离开，正因为我们优秀的制度和企业文化，高潜力人才相信，遵循公司为他们设定的发展台阶，就可以和企业一起达到最快的个人成长。”李黎表示。

海立对创新人才的关注也映射到公司业务发展上，在去年国家提出节能惠民政策时，海立成为行业中反应最快的企业，很好地展示了自己技术创新能力和应变能力。对人倾注的力量也许无法计算出来，但从市场状况看，海立业务喜人，订单多到工厂几乎全年无休，这是企业技术走在行业前列所获得的最大受益。公司HR也致力于创造更好的软环境，让员工和企业一起向全球第一的目标迈进。

尊重的力量

虽然隶属制造型企业，海立集团并不想单纯依靠增加人数来满足业务发展的目标。未来公司希望用5％的新增人数来满足8～9％左右的年增长，这就需要提高企业的生产效率。李黎表示，“中国的人口红利必将提前结束，我们希望用技术创新和管理创新来满足未来的成长。比如用机器人来替代繁重岗位。”

劳动力成本的压力不仅来自企业正式员工，由于上海劳务工综合成本的提高，保留和利用好一线外来务工人员也成为海立关注的管理重点。一方面，公司开始考虑将生产线向二三线城市转移，另外，就现有劳务工，公司也在尽可能培养他们。海立通过和上海电视大学以及第二工业大学联合办学的形式，开办了海立动力学院，并设立大专班和本科班，可以获得国家认可的大学毕业证书，为所有的劳务工提供了读大学的机会。为了配合员工的作息时间，公司人性化的为他们设置了3个班次，入学考试的前三名还可以免除全部学费，毕业成绩突出者也将获得奖励。

提高能力是提高效率的基础。海立建立了“星级”员工评比制度，随着员工“星级”的提升，收入水平也会相应提高，工作优异者还会获得转正的机会，这些都可以激励劳务人员掌握相关的工作技能，增强企业归属感。

除了培训，公司本着“善待”、“尊重”的原则，着力为劳务工创造温馨的生活和工作环境，公司投资为劳务工宿舍安装了电视、淋浴、空调等硬件设施，并采用大学公寓的管理措施，用“洗衣站”等多项服务免除工人的后顾之忧；考虑到交通不便，公司还为他们开设免费班车；公司的年会，劳务工也会和所有员工一样被邀请参加。同时，员工也可以加入企业工会，发表自己的意见，表达自己的权益。

由于海立在劳务工关怀上的突出表现，在2008年底，公司获得了国务院颁发的“劳务工工作先进集体”称号，成为上海5家获奖企业中唯一的制造型企业。

“我们的诚心付出使我们避免了现在普遍面临的用工荒，只有2％～5%的人才流失，大家心里有杆秤，只要我们比别的企业做的好，员工自然会留下来，这也是我们的社会责任。”李黎表示。

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