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海立集团大Y型人才培养模式
发布时间：2014-05-23 ， 发布人：华恒智信分析员
 
企业的管理岗位注定是有限的。僧多粥少，这样的矛盾也许永远都无法克服，“众僧争粥”的故事在中国的每个企业可能天天都在上演。要使企业持续保有活力，前提是人才培养模式要有新思路。于是，寻找一种合理的制度安排就迫在眉睫地摆在企业管理者们的面前。
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“其实，海立集团的大‘Y’型人才培养模式也是在解决企业人才培养困局中逐渐摸索出来的。”海立集团人力资源部经理对《第一财经日报》说。
大“Y”型职业发展模式提出
“为员工创造机会”是海立一贯的企业发展理念，遵循空间理论和公平原则，海立人力资源在制度层面上为员工实现个人价值提供一个可以预期的职业发展空间，以实现公司和员工的同步发展。同时，为员工的晋升及发展提供均等的机会和公开的考核评价程序，以确保员工实现个人价值的公正性和合理性。
“为员工创造机会”是海立一贯的企业发展理念，遵循空间理论和公平原则，海立人力资源在制度层面上为员工实现个人价值提供一个可以预期的职业发展空间，以实现公司和员工的同步发展。同时，为员工的晋升及发展提供均等的机会和公开的考核评价程序，以确保员工实现个人价值的公正性和合理性。
十多年来，海立逐步形成了符合公司现状需求的大“Y”型职业发展模式，有效地解决了一窝蜂走管理之路的状况，实现不同人才各适其职的发展之路，同时也为公司的发展储备了各类优秀人才。
“Y”型职业发展路径图
所谓大“Y”型职业发展模式，以工程技术人员为例，就是指让适合从事技术工作的员工走专业发展之路；让懂得技术又擅长管理的人才走上管理发展之路。通过这样的职业发展的设立，能最大限度地开拓员工的专长和潜能。“Y”型员工发展阶梯的每一级都设立具体的标准，这些标准不仅要求员工能力的稳步提升，而且还要求符合海立战略的发展方向，以确保员工的发展能够支持海立战略的实现。
员工在进入企业初期，即1~3年的职业探索期，海立着力强调的是对员工自我认知能力、基础职业能力的培养和提升，这样会对应地采用包括动态职位管理体系、绩效为导向的考核体系、业务轮岗与实践能力相结合的人才培养和发展管理体系。
“放水养鱼”计划
为了推行大“Y”型职业发展模式，海立集团首先施行了人才储备计划。计划从新入职的应届毕业生开始，对于职业新人，海立为他们制定了详尽的为期一年的实习计划。计划旨在使应届大学毕业生完成从学生到企业人的顺利过渡，通过实习了解公司历史发展、企业文化和管理制度，增强认同感；通过熟悉现场的产品制造流程以及工艺和设备要求，从而将专业知识与实际生产密切结合；通过了解主要部门的组织职能和工作流程，学习和锻炼与人沟通合作的能力，从而成为符合公司要求的员工。
在一年的实习过程中，海立给予新员工逐步熟悉工作、熟悉环境，进入角色融入企业的缓冲过渡，同时也客观分析自己对工作的适应情况，对自己的能力进行正确评价，对以后的事业进行规划，选择既适合自己个性特点、兴趣爱好、人生理想抱负，又能胜任的岗位。
一年后，由相关部门与员工进行双向选择确定岗位，在今后的两到三年中，个人可以根据不同岗位的任职要求，进行轮岗变换工作角色，寻找适合个人才能发挥的合适岗位，明确个人在公司中的职业发展计划。随后还可以在海立动力学院的学习平台上选择相应需要的知识与技能培训，包括学历的培训。
培训进修者有奖
为支持员工职业发展计划的实现，自1994年出台员工业余学历教育补贴政策之后，陆续提高补贴额度，改部分补贴为全额补贴，海立每年拿出数十万元，资助那些优秀的员工进行学历升级培训，并奖励选修与业务相关的员工。
在时间上，调整考勤制度，对业余学习的员工大幅度放宽调休、请假的限制。在空间上，公司设置多功能厅、中小型教室、投影机、多媒体投影仪、手提电脑、电子白板等齐全的培训设施。2007年，海立集团还成立了海立动力学院，拥有专属培训场地。同时针对公司的地理和生产特点采取与高校联合办学，送教上门的办法，开展知识的学习和素质的提升培训。
管理轮岗制度
针对管理员工和现场员工，海立设计出四种有针对性的培训方式：学历培训、入职培训、专业培训、管理培训。对管理发展型人才的培养注重提高管理员工的综合能力。公司对管理类员工的能力培养主要采取轮岗方式。现任科部长的轮岗率为90%。比如，现任副总兼制造总监李海滨曾经担任过制造部长、HR部长、资材部长，现任HR部长黄亚非曾担任营业技术部长、技术总监助理，现任技术副总监周易从设计，到品质保证、产品试验，再到研发岗位的轮岗。
办学院为一线员工淬火
据介绍，海立目前有劳务派遣人员6015人，占海立全部从业人员的64％。对劳务人员的培训，既提升了农民工的素质，满足了岗位需要和适应企业快速发展的需求，也是海立回报社会、承担社会责任的体现。
为了让一线作业人员提升技能，海立联手上海电视大学，设立“电机实用技术”大专班，为一次考核合格中的70%人员提供奖学金。目前已有2007 年、2008年两届共178名员工经过个人申请、部门批准、海立动力学院审核、入学文化考试等程序，成为海立动力学院大专班学员。另外，与电气李斌技能学校联办技术等级班，与第二工业大学正式建立“压缩机装配等级工培训和鉴定项目”，循环开班。
海立诚心诚意地为一线作业员工的工作和职业发展、技能提高制定培训目标，鼓励他们学习和掌握过硬技能，一岗多技，从上岗-初级工-中级工-高级工-棒芯-班长-管理岗位的职业发展目标，使员工的自我价值获得充分体现。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
企业的竞争说到底是人才的竞争，如何开发人才、培养人才，充分发挥人才的积极作用，是摆在每一个企业面前的重要课题。
目前，越来越多的企业意识到培养管理人才的重要性，但与此同时常常忽略了对于一线员工的培养。事实上，生产一线员工综合素质的优劣对于能否实现企业可持续发展的根本目标有着重要的影响。把生产一线员工岗位培训事情办好，对企业深层市场竞争的需求,都有着极其重要的意义。海立的Y型人才培养模式，简单理解就是让适合从事技术工作的员工走专业发展之路，让懂得技术又擅长管理的人才走上管理发展之路，两手抓两手都要硬。在注重培养未来企业管理者的同时，还诚心诚意地为一线作业员工的工作及职业发展、技能提高制定培训目标，使员工的自我价值获得充分体现，这成为推动该企业发展的强劲动力。
海立集团采用的轮岗制度作为一种培养管理人才的方式也受到越来越多的企业的青睐。“轮岗”有助于激发机关管理人员的潜力，提高人岗匹配率及工作效率，降低用工成本。同时，有利于增强员工、部门间的沟通协调，实现企业的结构调整。
