“创新不是要做到别人没有做过的事情，而是首先是要找到企业当中的核心竞争力和特长，只有把核心竞争力做的更深入、更透彻，让别人很难模仿甚至赶超上来，那么才是最好的创新。”

三盛是一家从制造业起步的企业。三盛集团在做实业的20多年历史当中，经历了很多不同的经济周期，这与很多地产企业不一样的地方在于，多数地产企业发展的时间都比较短，近几年基本走的都是正斜率的发展曲线，上升迅速，使得这样的企业之间波峰不见波谷，没经历过什么风浪。

而房地产企业的巨大竞争环境，要求企业必备更加综合的、资源整合极强的能力。在这种背景下，三盛地产把竞争力放在了管理的高细致度和不断创新的组织管理上，以企业文化作为内部支撑，在房地产市场上稳步发展，使得业绩上升的同时，根基更加牢固。

创新=变革，变革≠革命

创新，某种意义上是企业当中的一种变革。在三盛地产集团运营副总裁梁川看来，“创新不是说一定要做到一些别人没有做过的事情，创新首先重要的是找到自己企业当中的核心竞争力和特长。只有把核心竞争力做的比较深入、比较透彻，让别人很难模仿甚至赶超上来，那么这就是最好的创新了”。

正如在企业当中，许多空降兵做的改革都非常短暂，实际上是因为改革的节奏没有把握好，忽略了企业原本已有的特长和优势。对此梁川的感受是，“创新既然是一种变革，那么变革就是智士做的事，而如果把创新变成了一种全新的革命，那么很容易就变成了烈士，企业也变成一个实验品、牺牲品”。 

如何去找到企业的长处，把自身的核心竞争力塑造、发挥出来，尤其是对民营企业来说，无论产品的标准化还是企业文化，都是在变革的过程中摸索并沉淀下来。这些，都是三盛地产在组织创新上的困难与挑战。

小步快跑，创新管理

三盛地产奉行小步快跑的创新原则，每年从产品到文化的总结、改进，到管控体系制度的提升都循序渐进的进行。

由于房地产行业的特性，高利润会导致企业出现一些浮躁，但在三盛地产，管理的持续改进以及细致化程度、精细化流程上，三盛地产有着自己的特点。

“管理是一个体系，这个体系需要导入日常的工作当中，把框架打好。比如集团内部每月要开两次会议，一次是业务的经营计划会，一次是中层干部以上的管理会议，开会要做些什么，下级要向上级汇报什么资料，开会时长等等，把这些内容都精细化、流程化的定下来。这样大家就很清楚什么时间该做什么事情，管理层根据汇报情况立即调整运营计划，使得管理变得更简单”，梁川谈到。

而对一线经理的KPI考核，也是一个很大的挑战。地产企业作为资源整合者，从前期定位开始，策划、设计、工程、营销、物业、监理等都需要与外部有很多的合作，要把这些资源整合好很不容易，无论哪个环节出现问题，都会造成无法控制的损失。因此，三盛地产在每年年末的管理评审大会上，对一线经理的目标任务书进行品质打分，通过量化打分，以数据为基础考核他们。“一旦一线经理的考核达到了任务目标，那么剩下的都是他的自由发挥空间。比如在集团的计划管控下，集团层面管理20多个节点，下属企业管理50多个二级节点，到了部门是管理100多个级点，只要这些级点的考核通过，一线经理就可以自由发挥。集团根据这些细致度的考核再去调整、更新”，梁川说。

企业文化是创新的基石

“坚持就是胜利”是三盛地产的企业文化之一。梁川说，“任何创新都是有难度的，不坚持就等于半途而废。能够把简单的事情做好了就是不简单，坚持把平凡的事情做好就是不平凡。”所以，三盛地产对于管理的不断探索、不断坚持，就是要把不同层面的员工，涉及到的所有问题都精心的、投入的去解决。

在三盛地产，每年都会举行外地拓展年会。比如“心礼程（三盛高管自驾穿越川藏南线）”西藏自驾，不仅仅是员工参加，30几名高管都会参与进去，14辆车在艰苦的川藏南线上开了40 0 0多公里，每个人的身体状况都不一样。除了坚持，细致度是很重要的部分，每次出发前都需要提前几个月做准备，把参加的人分成10多个小组，如运动组、后勤组、装备组、娱乐组、美食组等，非常细致，这样分配到每个人的任务会不一样，大家对自己的任务负责，并在公司论坛上发布任务情况，使大家有很强的参与感，沟通起来会很深入。“在自驾到西藏的活动当中，我们也遇到过很多情况，比如其中有一辆越野车翻到了山下，车子当时就报废了，车上有4个人，却都只受了一点小伤。是因为我们在做准备工作的时候，细致到了500项要求，我们规定了每个人，包括后排的乘客都必须系安全带。出事之后我们发现，这些细节是确实很管用。

大家都用这种意识，把看上去很平凡的字眼和话，都坚持把它做到极致，并持续的去改进。”，梁川回忆到。年会回来之后，通过高管分享会，让高管们谈一些感受，和员工有一些互动，把这些跟三盛地产的文化结合起来，使积极投入、坦诚共赢的三盛精神导入到工作当中。

事实上，无论如何创新，都离不开企业文化的支撑。而企业文化绝不是挂在墙上的口号，必须是真实的深入到每一名员工的血脉当中去，切实的落地，才有可能发挥作用。在梁川看来，“企业就像一颗大树，文化就是树根的部分，虽然我们看不见土底下有什么东西，什么时候发挥作用，但是等真正有台风、地震来的时候，发现其他的树倒了，我们这个树没有倒，这就是企业文化的力量。”

在文化的建设上，中庸和隐晦很容易做到，但想要做到坦诚是很难的。三盛地产从新员工的招聘开始，就把“坦诚”导入到他们的思想当中。“我们在对新员工招聘的时候，会很坦诚的告诉他们，因为公司的制度要求，在同等情况下一定会优先给老员工晋升的机会。但我们也希望员工是与我们一起长期发展的所以新员工在半年~一年之后，会变成老员工，那么这个优先晋升的机会一定也会轮到他”，梁川说。而在招聘高管的时候，与招聘基层员工不同时做测试，题目不同，高管会经过很多轮的面试。“更多的对高管进行面试，是因为我们需要招到适合我们文化的人，面试实际上也是一个双向选择的过程，就像谈恋爱一样，如果最后选择了结婚，就尽量不要离婚，离婚是很痛苦，很折磨人，代价也是很高的。所以前期一定要相互非常的了解。”

从2008年开始聘用咨询公司，请“外脑”给三盛地产做诊断以来，三盛地产确定了三年为期的变革周期。每三年，在产品上会有1.0、2.0、3.0的提速过程，在经营战略、人才战略、管理战略上会做系统上的规划。在这三年当中，每年通过微调，小步快跑的方式逐步创新，如今，三盛地产已经处于第二个三年变革周期，也是房地产企业真正的管理变革周期。

来源：网络素材整理

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