华润集团在组织学习领域探索地稍微早一点，大概从2000年开始，到现在已经做了快10年了，一路走来有不少坎坷，可以和大家分享一下。

先简单的介绍一下华润，华润是一家央企，是新国企。包括有20多家公司，其中在香港上市的有6家公司。业务非常繁杂，有食品，饮料，地产、发电等等。在这种情况下，华润集团尝试用组织学习的方法来推动组织的进步和发展。

我来和大家分享一下华润地产的案例，怎么通过行动学习来改变经理人、组织和文化。公司的开发行动学习的背景是2001年7月，华润集团收购了北京的华远，即地产界名人任志强的公司，收购后更名为华润置地北京公司，12月任志强离开。2002年3月，华润集团派了一个年仅的32岁的总经理，到2002年年底，原来的总经理郭钧离开了。组织在这个高层变动的过程中面临巨大的挑战。第一，新任总经理陈鹰很年轻，这个年轻的团队成立以后，首先面对的就是业绩的压力。2003年在香港上市后，业绩全面大幅下降，香港的市场评价非常糟糕。第二，运作效率低下，当时在北京的市场上，我们和同行相比的话，慢非常多，从拿地到交房要慢一年左右。第三，团队的复杂性，陈鹰是做建筑的，根本没有地产经营的经验。团队里财务总监来自香港，设计总监从哈佛回来的，各种各样的人都有，还有任志强和郭钧原来团队的人。大家思路完全不一样。第四，文化冲突，任志强和郭钧走的原因其实和文化也有关系。华润从来不提倡团队式的文化，这和之前的文化冲突非常强烈。在这种情况下，该怎么办呢？

华润集团从2000年开始引入行动学习，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的大型集团。行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。所以华润集团希望用行动学习的方式来应对华润置地北京公司遇到的挑战。哈佛《商业评论》中文版的文章也曾指出，行动学习法是非常好的管理模式。

在确定了行动学习的方法来解决组织问题后，从什么地方入手？当时我们选了一个关键性负面事件，组织了30多位关键的技术人员成立行动学习小组。在切入问题的时就遇到了分歧，因为公司的管理团队都是做业务出身，他们期望能够导入项目管理的理论体系，尽快解决效率低的问题。但是我们的专家意见是，现在不仅仅是项目管理弱的问题，团队问题、文化问题等是项目管理解决不了的。专家建议从问题解决方法入手，加上质疑反思的方法工具，质疑反思是行动学习里比较核心的工具。最终这个小组使用的方法工具有两套，一套是基本的解决问题方法，针对效率的问题。另一个是质疑、反思、研讨等学习的方法和理论。这个项目最后问题顺利解决，小组成员也都成长了和进步了。

确定了方法后，我们先对选择的题目进行质疑和反思：我们选择这个题目，对不对？选择准不准？选择这样的题目对我们有什么样的价值、挑战？对于这样的题目我们怎么去研究？我们用华润集团自己开发的问题解决框架，从现象到关键的问题再到原因，最后大家聚焦到四个影响项目的核心问题。随后大家开始行动，分别解决这四个深层的问题。在解决问题的过程中分成四个小组，每一个小组研究的结论是什么？依据是什么？得出来的成果是什么？大家反复进行质疑和反思，你这样是否成立？能不能证明？然后我们又导入了一些新的学习方法和工具，来确定讨论出来的最核心的东西是什么？我们哈佛大学组织行为学教授艾迪里斯提出的双环学习，第一环的东西我们已经找到了，第二环是背后的、真正造成问题的是什么？经过第二次研讨，我们确定了公司定位。作为一个地产公司，我们并没有很清晰的产品定位，其实在02、03年之前，很多公司都没有很清晰的定位，都是机会驱动的，能拿到地就做，做出来就卖个量，具体卖到多少个亿没有清晰测算过。其实我们是在重新定位，然后通过专业的方法进行客户的细分，对市场标杆企业的研究，包括去万科学习和对北京热销楼盘的研究分析。

经过反复地研讨，梳理，最终把问题解决。这样和管理理论和框架上相对应的很多东西都相对清晰了，后面就是执行了。通过把细分的模型进一步细化，找出相关的指标。公司同时确定具体的标准和目标是多少？怎么去改？

最后就是优化和总结固化。其实到这个时候，公司的制度、流程都已经做了调整。我们前面提到的项目效率低的问题已经解决。但要打造一个成熟的地产公司，或者未来有高增长的地产公司，可能还有新的问题出现，那么我们会再启动战略研究，这是一个持续的、递进的过程。华润集团在通过行动学习的方式重点解决地产公司的问题时，用到了很多方法工具，有些可能大家很熟悉，还有一些是不太一样的，包括学习原理、行动学习法、系统思考、集体的意识等等。因为我们的行动学习希望能够找到深层的存在的问题，并能从根本上解决这个问题，能够修整它现在的模式。所以这些方法工具很重要。我们也请了一些专家，找到了一些研究解决问题的工具，包括解决内部问题的框架，用于战略分析的市场细分理论。这些理论在使用的时候，只学习需要的一部分就可以了，不是系统地导入整个理论，所以在公司内部各种理论不会冲突。需要用什么或哪里自身的能力不够，导入一些外部理论，只要解决问题就好了。这样行动学习过程中负担不是很大。

后来整个地产行业发展得比较好，再加上团队本身也发生了很大的变化，从2003~2005年签约额、营业额、净利润都在增长。运营效率从18个月缩短到11个月。另外，重要的是确定了产品的定位，城市中心区和城市边缘的几个产品线。这样的产品线就可以在全国各地快速地辐射。所以华润在北京做的凤凰城可以在武汉复制，在上海做的楼盘可以在全国复制等等，包括沈阳、杭州都在复制，把个人的能力转化成组织的能力。行动学习不单解决了智力上的问题，很重要的是，还解决了情感上的问题，大家在不断地磨合、不断地碰撞、不断地学习中，感情就慢慢变得非常融洽了。由于华润集团在地产行业里面快速的复制该公司的模式，这个小组里面很多成员都成为了全国20多个城市公司的总经理。

把行动学习变成华润置地经理人的工作方式和思维方式，他们在思考问题的时候，可以很自然的变成这样的思维方式，这是我们最希望做到的。我们认为现代企业面临的问题和过去有很大的不同，以前我们做战略，配组织，配人，配资源，然后操作实施，但是现在环境瞬息万变，很难确定长期的战略。现在，组织最核心的是经理人。所以大家都在研究领导力，我们有个内在的逻辑，先有领导人，再定战略。先从领导力发展，到战略、绩效、组织、文化，把行动学牵引到一整套里面，分7个步骤，这是我们行动学操作的一个流程，通过这样的方式，我们把行动学比喻成一个操作系统，上面是各种应用，底层我们设计的很多的项目和培训发展。通过这样的环节，使行动学成为我们的一种思维方式。

我们开发了一系列学习的工具箱，并有学习的专家。从我们自己这几年的经验来看，我们研究过GE，还找了国内很多的专家来咨询、探索，也走了很多弯路。以前我们培养的都是单个人，一旦学完了以后，他并不能把学习的东西带回到工作里面去，工作以后又被打回原形，原来该怎么做现在还是怎么做。现在通过组织学习、集体行动学的方式，你研究的问题都是当下的问题，不是过去的问题，我们每天把问题都研究好了，未来就不会有很多的问题。在这个过程当中，所有的人都参与了，因为有参与，有承诺，所以执行起来是很容易的。别的公司都用到了手脚，GE还用到了头脑，而我们在行动学中不光用到了头脑还用到了心，每个人都投入了情感。员工能把心投入进去的公司，别的公司是无法与其竞争的。

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