在风驰电掣的奥迪A6轿车内，司机师傅一边认真开车，一边悉心照料着车内的《东方酒业》一行。与以往不同，此行的目的不是采访，而是陪同著名职业经理人王老师，应邀去H市会见当地酒业首商Q企业董事长，为Q企业的管理模式把脉，解决其公司快速扩张所带来的日益迫切的管理困惑。

Q企业是近5年来快速成长的一个酒水供应商。

5年前，Q企业与大多数实力派渠道供应商一样，处于后夫妻店时期，年销售额不足1，000万，当地市场份额微乎其微，面对日益激烈的市场竞争，濒临倒闭。正所谓“置之死地而后生”，Q企业经过艰难抉择，在经营策略上采取了一系列大胆变革，在产品结构上，与当地名酒企业达成战略合作的方式，推出适销H市的个性化产品；在营销策略上，率先采用“盘中盘”等营销模式，通过买店、促销等方式加大渠道管控和市场动销能力；在文化和团队建设上，致力于打造学习型企业，以保障企业发展的永恒动力。

经过5年的发展，Q企业已经发展成为销售额4个多亿，占据H市50%的酒水市场份额。从局外来看，Q企业的发展相当成功，但Q董事长却多次对《东方酒业》表示，企业快速扩张过程中，管理水平不足已经形成隐患，尤其在向全省市场扩张的过程中，管理人才的饥荒已经严重限制企业的发展。

因此，Q企业董事长希望擅长战略思考的《东方酒业》对Q企业的未来发展提出一些建设性的建议。

轿车很快驶入Q企业办公大楼。虽然是礼拜六，但所有的高管已经齐聚一堂，翘首以待。简单的寒暄之后，谈话直奔主题，高管对各自工作状况和疑惑等情况分别介绍，王老师一边认真记录，一边凝神思考。当晚，王老师不辞疲劳地与《东方酒业》一起研究、讨论，一直到深夜，一套完整的建议案逐渐成型。

第二天的办公会议上，方案一经抛出，Q企业的高管纷纷表示有醍醐灌顶之感：所有的优点和缺点，其实就出现在他们身边发生的每一个细节，要完成管理的升级与再造，看似信手拈来，但要消除现代管理体系与公司传统习惯之间近在咫尺的距离，却需要从战略定位、战术策略到细节执行等系统工作。

其实，我们采访经历中有很多类似的案例。经销商在当地已经成为首屈一指或垄断一方的大户，或者已经实现销售额3亿元左右，但企业的后续发展过程中往往面临这样或那样的瓶颈。受Q企业的启发，《东方酒业》对类似案例进行综合分析，归纳和总结，提出大商破茧的五大秘籍，权供酒界大商借鉴、思考。

秘籍一：慎言“这个我们也有”

不管是最新锐的理论还是最前沿的实践证明，企业构建现代管理体系的终极目的是提高经济效益，以及有效处理和解决经营过程中的风险和机遇，创造优于同类企业的商业环境。现代信息共享的程度已经非常高，几乎所有现代管理的理念、技术和项目都为酒业大商所借鉴，因此我们在采访中提到某项先进的企业管理技术时，经常听到这样的话“这个我们也有”，其实这句话的背后隐含着另外一层意思，该项目的有效性没有体现出来。　

“有效性”是检验现代管理模式的一条硬杠杠。《东方酒业》认为，经销商植入现代管理模式的根本目的，是为了解决企业发展过程中实实在在发生的问题，从而提高管理、决策的有效性，而不是为了树立所谓的现代企业形象。如果管理上存在隐患，或者问题已经暴露，在学习其他企业成功经验的时候，一定要慎言“这个我们也有”，而应当潜心反思，别人做得那么好，为什么我们的“有效性”没有体现出来？

秘籍二：构建三角型公司管理架构

当经销商完全脱离夫妻店的经营模式，产品结构、市场网络、人才团队、现金流动等日渐庞大而复杂，企业必然面临着管理制度的规范与革新。经销商的管理架构主要侧重于市场销售环节，业务琐碎，机构庞杂，所以经常出现团队松散，执行乏力的情况。而且公司规模越大，这种负面现象越严重。

《东方酒业》根据采访所积累的间接经验认为，由采购中心、销售中心和协调监督中心为主要骨架所构成的三角形管理结构，目前较为先进。采购中心负责产品的选择、购进，以及确定销售目标；销售中心负责销售的执行，客服、促销；协调监管中心在总经理的直接领导下负责营销方案制定及策划，公共关系及维护，VIP客户的开发和服务等等，还可以由此部门承担维权打假的工作。　

秘籍三：两大技术强化企业绩效管理

“公司快速增长，我最头疼的就是业务员素质跟不上”。经常听到大商老板叫苦不迭，同时也暴露出他对人力资源增长与业务成长速度不匹配，以及业务员不可控程度不断加深的担忧。

《东方酒业》建议使用两大科学方法并举的方式，解决这一难题。第一，借助ERP等信息化技术，适时掌控各项业务进程和绩效进度。第二，通过定期提交工作报告的方式，促进公司中层以上职员强化利用STP、SWOT等现代营销知识分析和把控市场的能力，并对公司的经营策略提供最客观和最富思想的决策建议。

秘籍四：企业文化既要上墙，更要入心

稍具规模的酒类经销企业，一般都会有文化墙，上面全面阐述了企业的发展历程，以及企业文化的方方面面。但多数是“黑板报”文化，是写在墙上而且可以反复更新和修改的企业文化，很少落到实处。

企业文化的构件是一个系统的工程，绝非做一个黑板报那么简单。仅以“CIS”系统为例，销售企业的企业文化应当主要包括MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）三大方面。这三个方面是一个有机整体，是由内及外、自上而下，形成统一的经营理念、业务流程、形象展示和行为规范。要做好这些工作，不仅需要进行大量科学、系统的文化植入工作，还需要在细节上做到无可挑剔，从而得到所有职员的认同和服从。

秘籍五：通过培训强化集体学习意识

培训，是提升职员整体素质的重要途径，越来越多的大户经销商开始注重对职员进行业务能力、文化素养、商务礼仪等方面的培训。但有的经销商做培训是成功的，而有的经销商做培训的策略则有待商榷。

《东方酒业》一直致力于自身的培训，同时也在不断借鉴和吸收业内产、供、销、研、监等企业、单位，以及关联行业的培训经验，认为培训工作最现实的目标不是让职员短期内绩效和知识水平和业务能力有多么大的提升，而是形成360度学习型单位。所以培训不仅限于邀请专家来讲解专业的知识，更重要的是通过各种形式的培训，在团队内部形成畅通无阻的互相沟通、互相学习、知识共享、信息共享和资源共享的整体联动机制。

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