TOM在线，成立于2000年，于2003年赴港上市，2004年盈利首超搜狐，2005年再超新浪，是目前中国互联网行业最大的娱乐门户。

培训

在2001年，TOM在线的HR部门重点落实的一件大事，就是培训。

当时，公司成立刚刚一年多，还没有实现盈利，因此全年培训预算只有16万元，这令苏英琦颇感为难。但她坚信，公司要发展，“立规矩”是重要的，而保证公司技术力量同样重要。于是她制定了针对核心技术人员的外部培训计划，而当外出参加培训的员工回到公司以后，苏英琦又组织他们给其他技术人员进行内部培训。

与此同时，苏英琦还请来公司的财务及法律部门总监给销售人员讲解合同知识，给销售也立了“规矩”，使得业务人员从此能够明确业务操作的规程和要点。

就这样，一年的培训工作下来，成效斐然，HR部门也赢得了公司管理层的认可。转年，公司业务开始走上正轨，中层管理人员的培训又成为重点。而在2004年下半年到2005年的时候，公司又从内部陆续提拔了一批部门总监级别的管理人员，于是“一对一”的教练式培训再次被引入。

“所以，你一定要让公司员工和管理团队看到你做了什么，是否有效果，你做的事情是不是与公司发展相吻合。”苏英琦说，“对于公司的发展和运行，有效性是非常重要的。人力资源如果做无效的东西、纯粹理论的东西，那就无法树立HR在公司中的地位。”

巧推业绩考核

2003年，TOM在线的HR部门开始推行绩效考核。“因为公司实在发展太快了，所以如何评价每个员工的价值所在，需要一个标准。”苏英琦认为。

在推行考核制度的过程中，HR部门遵循了简单的原则，只有一张表格，根据80/20的比例，分别考核员工的业绩和综合素质。然而，在通常看来，考核都是与激励相挂钩的，但在2003年的时候，TOM公司还没有实力给员工提供更多的物质奖励，考核如何推行才能让大家感觉有意义呢？

从2000年到2003年间，互联网行业经历了大起大落，也造成同样岗位的员工之间薪酬差距过大。出于控制成本的目的，苏英琦将业绩考核的“副产品”向公司管理层进行了详细说明。“事实上，我们通过考核，给管理层提交了一份对员工的评价报告，内容是对员工现岗位和薪酬水平在公司内部及行业市场上的比照。”苏英琦说。

于是，HR部门推行业绩考核工作的价值，首先得到了管理层的认同。

到了2003年底，互联网行业逐步开始稳定和规范发展。2004年，HR部门又开始推行季度考核，把一张表格变成两张表格。这时候，“推动的过程也就不难了，因为大家都知道好处所在，而且那个时候公司开始盈利，考核结果也开始跟奖励挂钩，员工们也能接受这种考核方式了。”苏英琦说。

当然，定期回顾是TOM在线HR部门的一贯做法，考核同样也不例外。“我们不断梳理考核制度，在公司发展的不同阶段，回顾现行制度的适应性到底在哪里，不断进行完善。”

自此，TOM在线的绩效考核工作实现了良性运转，而考核目标也逐步转变为目前的两个重点：第一，发现人才，为优秀人才提供更多的发展机会，同时根据员工反馈意见，及时发现公司管理中存在的潜在问题。第二，HR参与员工的提拔意见，根据公司整体运营，综合考虑人员的开发和培养。“由于我们能以积极的态度帮助管理层解决问题，所以大家也都希望听到我们的声音，这就形成很良性的互动。”苏英琦说。

“也许在别人眼里，我们是强势HR，很羡慕我们，但其实很多东西，是我们做了很多的工作，得到了大家的认同，然后才会尊重你。”

薪酬盘点“及时雨”

2004年，TOM在线的HR部门做了一项重要工作，就是薪酬盘点。

由于从2003年开始，公司陆续有一些中层管理人员离职，这让苏英琦意识到：一定有什么地方出现了问题。“如果不做盘点，只知道有人走了，不知道背后的原因。我们做这项工作的出发点，就是要看看为什么经理级别以上的人要离职。如果公司的文化没问题，人性化管理没问题，那就可能是薪酬体系出现了问题。”

于是，公司请了一家咨询公司，着手进行薪酬分析，同时HR部门与咨询顾问共同讨论，而不是完全甩手让咨询公司独立调查。最终汇总出来的结果，果然印证了苏英琦的判断。“我们确实在市场上的薪酬竞争力不够，特别是中高层管理人员的问题更加明显，而对于普通员工来说，反而不存在这个问题。”

随后，苏英琦给老板写了一封邮件，言简意赅，列出公司目前存在的问题，以及解决方案，同时将薪酬盘点的报告作为附件，提交给老板。“我很感谢我的老板，当他对HR部门的建议表示认可后，给了我们很多支持。”苏英琦说。于是从2005年开始，公司开始调整并完善中高层管理人员的福利待遇，并取得明显成效。此后，公司对于中层管理人员的流动，也变得可以进行有效控制。

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