如同销售在戴尔直接模式下表现为直销一样，戴尔文化在这种直接模式下所表现出的最突出的特点就是直接。这正是戴尔模式的魅力所在。

事实上，戴尔的企业文化一直颇受争议，争议的核心在于其文化核心“制胜文化”会因太过关注绩效而使员工压力过大，甚至导致人才流失。

“应征者会觉得在戴尔工作压力较大，但他们很容易被戴尔完善的薪酬和福利体系，更对戴尔的制胜文化兴趣盎然，那些要求自我提高，希望得到职业锤炼的候选人会非常积极地争取戴尔的职位。”某猎头公司业务总监在为戴尔寻觅优秀人才时，将宝押在“要求自我上进”的那部分人群。

与猎头公司的感受类似，在萧泓看来，虽然戴尔十分注意激励员工，在评估了员工对公司的期望之后，戴尔不但以现金奖励，还赠送公司的股票，采用员工持股制度激发员工的主人翁意识，但这些都不是最重要的，同大多数员工一样，萧泓更被戴尔开放的企业文化所吸引。

萧泓在初步接触戴尔时，就感觉到“看到的戴尔和听到的戴尔不一样”，在与戴尔领导层进行沟通时萧泓感受到了什么叫“直接模式”，并表示“戴尔的文化让我很兴奋”。

“我之所以从来没有过跳槽，就是因为我喜欢和适合戴尔的企业文化，直接、快速，充满变化和生机。随着工作职位的变化，有越来越多的机会接触高层。他们是领导庞大业务的风云人物，也是有脾气会幽默的普通人。你可以随时走到他们旁边，咨询意见甚至争论。”与萧泓的感受类似，Elizabeth Hu认为，没有一家成功的企业会不在乎员工绩效，管理的方法千差万别，也永远有改善的空间。

“任何一家公司的企业文化都会随着公司发展到不同的阶段而产生相应变化，呈现出不同的特质。”戴尔公司中国大陆及香港地区总裁闵易达认为，戴尔的制胜文化中最重要的一点就是在不停地改进。

1992年，闵易达加入戴尔时，戴尔更多地是关注如何扩大和成长。而当公司日渐强大，组织机构渐渐增多，成长的速度超过预期，并且年收入达到300亿美元的时候，公司的一位高级副总裁提出：“戴尔需要创立一种企业文化，否则公司将无法继续成长下去。”

这种文化被戴尔称为“制胜文化”。“它使戴尔从年营业额300亿美元增长至600亿美元。”

2001年底，在经历第一次裁员风波后，戴尔内部得出了“在外人眼里看来是信念与价值观之类的结论。”“我们开始讨论成功文化的意义，这意味着公司要扩展除了关心结果之外的问题的定义。我们继续关心完成了什么，也关心完成的过程。”Paul McKinnon介绍。

如今，制胜文化更有了更加丰富的内涵。以前单纯强调业绩，现在更加强调业绩与给予员工人文关怀的平衡，更注重一个长久的，可持续发展的文化。

特别是在以此为推动力的戴尔2.0策略中，有很大一部分都是与员工相关的。比如如何赋予员工更大的能动性，使更多的决策由当地部门做出，以及如何减少官僚机构等。也正是在此前提下，迈克。戴尔在重新担任CEO后，直接向其汇报的人数亦由原来的24人减少为12人。

“对今天的戴尔而言，我们文化的根本要素是给员工充分的授权，促使他们在面对客户时做出对客户最有利的决定，这也是能够吸引我继续在戴尔工作的原因之一。”在闵易达看来，制胜文化将是确保戴尔2.0策略得到有力执行，使戴尔在下一个阶段保持高速成长的重要推动力。

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