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同仁堂，以“企业文化”不变应万变
发布时间：2014-08-02 ， 发布人：华恒智信分析员
 
三百余年的历史，三百余年的坚持，不但造就了其 “炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的文化魅力，也让这种魅力不断延伸到企业成长的方方面面。以文化不变应万变，比如在集团成立之初，让不同背景、资历、学历的数万员工凝聚在其文化之下，它是如何做到的呢？
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【关键词】企业文化 用人机制 同仁堂 医疗 医药行业
中国北京同仁堂（集团）有限责任公司是市政府授权经营国有资产的国有独资公司，至今已有343年的历史。近年来，集团坚持“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际知名的现代中医药集团”的发展战略，以“做长、做强、做大”为方针，以创新引领、科技兴企为己任。
目前，同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块，拥有药品、保健食品、食品、化妆品、参茸饮片5大类1500余种产品；25个生产基地、75条通过国内外GMP认证的生产线；1500余家零售终端和130多家医疗网点；一个国家级工程中心和博士后科研工作站，形成了以同仁堂研究院和同仁堂中医医院为主体的科技创新平台。
“人生真的很奇妙，我从来没想过自己会成为同仁堂三百年历史上的首位妇科主任。”张庆说。
张庆毕业于北京中医药大学六年制本科，随后被分配至北京中医医院中医妇科工作，得到了著名中医妇科专家吴玉宁教授的高度肯定，预言她将成为北京中医医院未来的妇科主任。但十六年后，她却成为同仁堂中医医院的妇科主任，尽管这家医院刚刚成立一年，而且是同仁堂三百多年来首次从药到医的尝试。
吸引张庆的是“同仁堂”三个字。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，铸就了“同仁堂”的金字招牌，也让这种文化成为同仁堂最核心的竞争力。
因此，尽管同仁堂历史上从未涉足过医疗领域，但凭借中医医药不分家的传统，“同仁堂”在中国人心中就代表质量、医德和中医文化的代名词。所以，同仁堂中医医院才会在没有成功经验借鉴、没有现成医疗人才储备的情况下，用短短一年多时间从筹备期的14人，发展成为70余名国家级、市级名老中医专家坐诊，拥有7名副主任以上医师及学科带头人、22名主治医师、8名住院医师、15名护理人员、30余名中西药学人员等组成的150多人的医疗团队，并顺利成为医保定点医疗机构，在中医行业打出了较高的知名度。
与一般企业“做大、做强、做长”的思路不同，同仁堂的发展思路是“做长、做强、做大”，即首先考虑企业的长远计划，企业只有做长了才可能做强、做大。
1992年，在整合21个核心单位的基础上，同仁堂集团公司正式诞生，至今已发展成为拥有10家公司（包括两家上市公司）、两个生产基地、两院（同仁堂研究院、同仁堂中医医院）、两中心（同仁堂信息中心、同仁堂培训中心）的大型国企，横跨现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块，员工人数超过2万人。
鲜为人知的是，同仁堂的职工身份构成情况相当复杂。既有全民所有制的员工，也有集体所有制身份的员工，更多的是在发展中新招聘的合同制员工，形成了新老用人机制并存、薪酬待遇差等的格局。与此同时，中医的整体大环境不断恶化，“不为良相，便为良医”的社会基础早已荡然无存，甚至出现了“废除中医”的呼吁；而同仁堂近年来年轻员工数量飞速增长，同时又不断进入新的领域，比如2008年底正式对外营业的同仁堂中医医院，更加剧了管理的难度和复杂性。
面对上述情况，同仁堂紧紧抓住“人尽其才”这一主线，强调用人机制不同，但发展机会、管理标准、考核机制相同。干部任用不看出身，实行“海选”，在人员管理方面做到了干部管理标准、职工岗位要求和执行制度标准三统一，逐步缩小两种体制员工在工资增长方面的差距。
在解决制度问题的同时，同仁堂深知品牌文化是企业之魂，是打造合格员工的重中之重，通过强调文化认同入手，将资历背景各异、行业分工不同的数万员工紧密团结在一起。
凡是走进同仁堂的员工，无论学历、职称、专业技术水平有多高，必须统一接受集团公司对企业文化、企业发展史等基本知识的培训，使之尽快融入到企业中来。对于基层工作岗位，同仁堂侧重通过校园招聘进行选拔，新员工必须在生产车间工作一年以上，再从中物色合格人才，提拔到各个岗位。
与此同时，同仁堂积极为员工建立一个明确的上升通道，放手向认同企业文化、工作积极努力的年轻员工授权。以同仁堂旗下的健康药业为例，公司规定在一线工作2年以上，绩效优异、执行力强、具有奉献精神的员工均有机会成为储备店长。成为储备店长之后的考核非常严格，首先要经过人力资源部组织的店长培训并通过考核，之后在门店进行为期一年的实习，实习期间由区域经理、管理中心分别进行月度、季度考核，实习期通过考核后才能正式任命为店长，强调宽进严出。
这一举措收到了良好效果。2005年成都店开业时，超过2/3的员工都是成都中医药大学的应届本专科毕业生，等到2009年，此前担任营业员、调剂员、导医岗位的他们已经全部成长为店长、大堂经理等层级的管理者。如今，健康药业管理层平均年龄不足35岁，而且80%是由公司内部培养的，现有门店经理的平均年龄不足30岁，最年轻的店长仅23岁，100%通过内部选拔任命。
在进入新兴行业时，同仁堂更是充分发挥品牌优势，利用企业文化来凝聚人心。2008年，同仁堂中医医院建院，在面向全国进行招聘时，集团高层相当忐忑，因为毕竟隔行如隔山，而且同仁堂在薪资待遇方面的竞争力并不明显，但招聘反响之好超出所有人预料，报名人数接近三千，先后有70多名国家级、省市级的知名中医专家欣然受聘，充分体现了同仁堂品牌在社会上的影响力、同仁堂企业文化在行业内的认同度。
“管理方面的任何改变和创新，都只能在一个灵活而开放的文化环境中发生和发展，否则将极大地限制领导力技能的培养和发挥。”同仁堂宣传部长姜晓东认为，企业总是面临着不断变化的竞争环境，但优秀的企业文化则能使其“以不变应万变”。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
同仁堂以三百余年的历史所造就的企业文化，体现了其对制药的专注与精益求精，但更多的体现的是其务实的精神。这种文化的魅力，在同仁堂建立集团之初，对于人才的广泛吸引力就得以充分体现了。
现在，很多企业都已开始重视企业文化的建设，不惜血本写出了大量优秀的文化篇章，却在企业内部发挥不了作用，于是就想尽办法，让员工背诵、默写等，还为了宣传其文化举办一些活动，往往结果适得其反。文化无法落地成为很多管理者的困惑。
企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。案例中，同仁堂在建立集团之后，面对着资历背景各异、行业分工不同的数万员工，如何将他们紧密联系起来就成了难题，而此时，起关键作用的就是其文化，其一系列的用人机制就是其文化的很好表现，迅速向员工传达了同仁堂不变的务实文化，从而促进员工有积极正向的思想观念的加强。无论有什么变化，文化不变，文化就是其凝聚力。
企业文化魅力的形成确实需要时间的陈酿。但刚刚成长起来的企业往往缺少这一部分，这就需要企业在建设企业文化时，更加关注如何能将其落地。华恒智信经过众多实践后发现，要让企业文化能在企业中实实在在地起到作用，首先要注重企业文化的诊断、梳理和提炼，从企业本身入手，寻找员工认同的以及反感的价值信念、行为规范以及行为方式；其次，文化的表达方面对于其是否能得到共鸣也有很大影响，因此，需要寻找更贴近员工，更易深入人的语言及表达方式；最后，可以设计出一个可以有效保障文化落地的员工手册，让员工更好地了解企业文化、认同企业文化、融入企业文化，并创造更多的良性文化。
