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同仁堂,以“企业文化”不变应万变

发布时间:2014-08-02 , 发布人:华恒智信分析员

三百余年的历史,三百余年的坚持,不但造就了其 “炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的文化魅力,也让这种魅力不断延伸到企业成长的方方面面。以文化不变应万变,比如在集团成立之初,让不同背景、资历、学历的数万员工凝聚在其文化之下,它是如何做到的呢?
【关键词】企业文化  用人机制  同仁堂  医疗  医药行业
中国北京同仁堂(集团)有限责任公司是市政府授权经营国有资产的国有独资公司,至今已有343年的历史。近年来,集团坚持“以现代中药为核心,发展生命健康产业,成为国际知名的现代中医药集团”的发展战略,以“做长、做强、做大”为方针,以创新引领、科技兴企为己任。
目前,同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块,拥有药品、保健食品、食品、化妆品、参茸饮片5大类1500余种产品;25个生产基地、75条通过国内外GMP认证的生产线;1500余家零售终端和130多家医疗网点;一个国家级工程中心和博士后科研工作站,形成了以同仁堂研究院和同仁堂中医医院为主体的科技创新平台。
“人生真的很奇妙,我从来没想过自己会成为同仁堂三百年历史上的首位妇科主任。”张庆说。
张庆毕业于北京中医药大学六年制本科,随后被分配至北京中医医院中医妇科工作,得到了著名中医妇科专家吴玉宁教授的高度肯定,预言她将成为北京中医医院未来的妇科主任。但十六年后,她却成为同仁堂中医医院的妇科主任,尽管这家医院刚刚成立一年,而且是同仁堂三百多年来首次从药到医的尝试。
吸引张庆的是“同仁堂”三个字。“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”,铸就了“同仁堂”的金字招牌,也让这种文化成为同仁堂最核心的竞争力。
因此,尽管同仁堂历史上从未涉足过医疗领域,但凭借中医医药不分家的传统,“同仁堂”在中国人心中就代表质量、医德和中医文化的代名词。所以,同仁堂中医医院才会在没有成功经验借鉴、没有现成医疗人才储备的情况下,用短短一年多时间从筹备期的14人,发展成为70余名国家级、市级名老中医专家坐诊,拥有7名副主任以上医师及学科带头人、22名主治医师、8名住院医师、15名护理人员、30余名中西药学人员等组成的150多人的医疗团队,并顺利成为医保定点医疗机构,在中医行业打出了较高的知名度。
与一般企业“做大、做强、做长”的思路不同,同仁堂的发展思路是“做长、做强、做大”,即首先考虑企业的长远计划,企业只有做长了才可能做强、做大。
1992年,在整合21个核心单位的基础上,同仁堂集团公司正式诞生,至今已发展成为拥有10家公司(包括两家上市公司)、两个生产基地、两院(同仁堂研究院、同仁堂中医医院)、两中心(同仁堂信息中心、同仁堂培训中心)的大型国企,横跨现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块,员工人数超过2万人。
鲜为人知的是,同仁堂的职工身份构成情况相当复杂。既有全民所有制的员工,也有集体所有制身份的员工,更多的是在发展中新招聘的合同制员工,形成了新老用人机制并存、薪酬待遇差等的格局。与此同时,中医的整体大环境不断恶化,“不为良相,便为良医”的社会基础早已荡然无存,甚至出现了“废除中医”的呼吁;而同仁堂近年来年轻员工数量飞速增长,同时又不断进入新的领域,比如2008年底正式对外营业的同仁堂中医医院,更加剧了管理的难度和复杂性。
面对上述情况,同仁堂紧紧抓住“人尽其才”这一主线,强调用人机制不同,但发展机会、管理标准、考核机制相同。干部任用不看出身,实行“海选”,在人员管理方面做到了干部管理标准、职工岗位要求和执行制度标准三统一,逐步缩小两种体制员工在工资增长方面的差距。
在解决制度问题的同时,同仁堂深知品牌文化是企业之魂,是打造合格员工的重中之重,通过强调文化认同入手,将资历背景各异、行业分工不同的数万员工紧密团结在一起。
凡是走进同仁堂的员工,无论学历、职称、专业技术水平有多高,必须统一接受集团公司对企业文化、企业发展史等基本知识的培训,使之尽快融入到企业中来。对于基层工作岗位,同仁堂侧重通过校园招聘进行选拔,新员工必须在生产车间工作一年以上,再从中物色合格人才,提拔到各个岗位。
与此同时,同仁堂积极为员工建立一个明确的上升通道,放手向认同企业文化、工作积极努力的年轻员工授权。以同仁堂旗下的健康药业为例,公司规定在一线工作2年以上,绩效优异、执行力强、具有奉献精神的员工均有机会成为储备店长。成为储备店长之后的考核非常严格,首先要经过人力资源部组织的店长培训并通过考核,之后在门店进行为期一年的实习,实习期间由区域经理、管理中心分别进行月度、季度考核,实习期通过考核后才能正式任命为店长,强调宽进严出。
这一举措收到了良好效果。2005年成都店开业时,超过2/3的员工都是成都中医药大学的应届本专科毕业生,等到2009年,此前担任营业员、调剂员、导医岗位的他们已经全部成长为店长、大堂经理等层级的管理者。如今,健康药业管理层平均年龄不足35岁,而且80%是由公司内部培养的,现有门店经理的平均年龄不足30岁,最年轻的店长仅23岁,100%通过内部选拔任命。
在进入新兴行业时,同仁堂更是充分发挥品牌优势,利用企业文化来凝聚人心。2008年,同仁堂中医医院建院,在面向全国进行招聘时,集团高层相当忐忑,因为毕竟隔行如隔山,而且同仁堂在薪资待遇方面的竞争力并不明显,但招聘反响之好超出所有人预料,报名人数接近三千,先后有70多名国家级、省市级的知名中医专家欣然受聘,充分体现了同仁堂品牌在社会上的影响力、同仁堂企业文化在行业内的认同度。
“管理方面的任何改变和创新,都只能在一个灵活而开放的文化环境中发生和发展,否则将极大地限制领导力技能的培养和发挥。”同仁堂宣传部长姜晓东认为,企业总是面临着不断变化的竞争环境,但优秀的企业文化则能使其“以不变应万变”。

来源:网络素材整理

华 恒 智 信 点 评
同仁堂以三百余年的历史所造就的企业文化,体现了其对制药的专注与精益求精,但更多的体现的是其务实的精神。这种文化的魅力,在同仁堂建立集团之初,对于人才的广泛吸引力就得以充分体现了。
现在,很多企业都已开始重视企业文化的建设,不惜血本写出了大量优秀的文化篇章,却在企业内部发挥不了作用,于是就想尽办法,让员工背诵、默写等,还为了宣传其文化举办一些活动,往往结果适得其反。文化无法落地成为很多管理者的困惑。
企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。案例中,同仁堂在建立集团之后,面对着资历背景各异、行业分工不同的数万员工,如何将他们紧密联系起来就成了难题,而此时,起关键作用的就是其文化,其一系列的用人机制就是其文化的很好表现,迅速向员工传达了同仁堂不变的务实文化,从而促进员工有积极正向的思想观念的加强。无论有什么变化,文化不变,文化就是其凝聚力。
企业文化魅力的形成确实需要时间的陈酿。但刚刚成长起来的企业往往缺少这一部分,这就需要企业在建设企业文化时,更加关注如何能将其落地。华恒智信经过众多实践后发现,要让企业文化能在企业中实实在在地起到作用,首先要注重企业文化的诊断、梳理和提炼,从企业本身入手,寻找员工认同的以及反感的价值信念、行为规范以及行为方式;其次,文化的表达方面对于其是否能得到共鸣也有很大影响,因此,需要寻找更贴近员工,更易深入人的语言及表达方式;最后,可以设计出一个可以有效保障文化落地的员工手册,让员工更好地了解企业文化、认同企业文化、融入企业文化,并创造更多的良性文化。


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