“我们希望发出这样一个信号：结果是重要的，但是过程也同样重要。”原戴尔人力资源副总裁Paul McKinnon认为，强调过程中的检讨与反思尤为重要。

“告诉戴尔”项目正是基于这样的目的在戴尔落地生根。

在“告诉戴尔”项目中，戴尔公司内部每半年将举办一次参与率达90%以上的员工调查，其目的就是用以衡量戴尔所有培训项目的实施效果。调查结束后，戴尔会根据每一级员工的反馈制定出标准，衡量经理的管理优劣和领导的领导能力。简而言之，戴尔希望由员工的投票来评判戴尔的管理人员是否取得了进步。这是能得到员工就发展能力、管理效率等方方面面的问题向公司提供最真实反馈的好办法。

值得一提的是，在“告诉戴尔”项目中，中国员工反馈的满意度普遍高于戴尔其他地区水平。

“经过我们的共同努力，每一次调查结果都好于上一次，这表明我们的领导者在不断地修正自己领导力方面的行为。”作为该计划的执行者和参与者，萧泓更能体会调查结果满意度不断上升的乐趣。

据Hewitt针对美国企业的一项调查显示，在培养领导力方面表现最为杰出的前20家企业中，戴尔位居第四。值得关注的是，调查结果显示，这20家企业的相同之处是“高度关注领导层的培养，由CEO亲自挂帅推进项目的进程。

同样，“告诉戴尔”项目能得到有力执行也少不了戴尔高层管理者的支持。

每年，该项目都从迈克。戴尔及其他几位高层领导者开始，他们会用一天时间教授戴尔的决策层，如何做一个好领导。然后，决策层领导再以报告的形式重复培训内容，并逐层地传递下去。“在我的记忆中，没有哪个场合像我在这些对话中这样暴露自己。”Paul McKinnon说，“这些调查让我们都能关注戴尔领导能力的不同侧面，每年，我们都推进一点，这代表着戴尔有效的领导力。”

“戴尔的人力资源管理体系就像我们的电脑一样，为客户量身定做。而调查项目反馈回来的信息，也是我们量身定做时需要重点考虑的因素之一。”萧泓认为，戴尔人力资源管理的最大特点就在于其与公司整体战略有着非常密合的贴近度，而这是使一系列人才计划得以执行的重要因素。

“戴尔中国正在拥有坚定的、长期目标的领导风格。要实现戴尔中国学习与发展部门所担负的4个目标，绝不是一个短期行为。目前看来，该平台已经基本建成了，基本达成了4个初始目标。”萧泓表示，正是因为戴尔在人才供应链管理流程上的不断标准化，戴尔才能在任何突发变化前应付自如。

来源：网络素材整理

在实施完培训以后，企业需要对培训效果进行评估，从而来判断培训是否有效，也为以后的培训改进提供了意见。对培训效果的评估主要可以从四个层面进行：

一是反应评估。反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。第一级评估目标往往包括对培训项目的肯定式意见反馈和既定计划的完成情况，可以采取的评估方法有问卷、面谈、座谈、电话调查等。

二是学习评估。学习评估是第二级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。

三是行为评估。即评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。“告诉戴尔”矫正器正是利用员工的投票来评判戴尔的管理人员是否取得了进步，是属于行为层面的评估。但是这种评估要花费很多的精力和时间，还要占用其他人员很多时间，可能员工会不愿意配合或者敷衍了事。另外，如何剔除其他的影响因素也是一个问题。

四是结果评估。这是第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况，其目标可以包括对每个项目的度量方法。通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业最关注的并且可量度的指标来考查、判断培训成果的转化，与培训前进行对照，看最终产生了什么结果。