企业人力资源管理是企业管理的核心环节。通过人力资源管理战略促使企业战略的实现，是企业发展的必经阶段，可见，现今企业之间的竞归根到底是企业人力资源的竞争。而企业人力资源的引进与相关管理工作关系到企业的发展与内部稳定，因此对于人力资源的引进一直是企业必须关注的问题。

随着企业的发展壮大，人员更迭，正常流动在所难免，而市场上大批的新鲜血液进入企业也是几乎所有企业不得不面对的现实，但在目前市场应聘人员以“八零后”为主体的群体的环境下，如何吸引优秀的人才，如何针对这些年轻的群体特点进行有效的管理将是所有企业不得不面对的课题。对于刚毕业的大学生，这部分人拥有相对系统的专业知识，有面对市场竞争，能够快速学习新的知识的动力，可以独立思考工作中的问题、提出一些具有突出视野的解决问题方案等等优势。但与此同时，企业管理者却发现这部分人“不好管理”，他们独立思考的同时个人意识突出，他们能够面对市场竞争但是抗压能力不足，他们追求个性，往往“有令不行，有禁不止”刺头儿，较强的成就动机，但又急功近利…… 可见，企业需要运用独特的管理模式对这部分人进行管理，使之成为企业的动力。

所以首先应该明确的一点是，管理没有定式，任何有效管理都是基于管理对象所进行的有效沟通行为，所以我们对于80后的秀才兵先进行一个大概的特点轮廓描述：对于出生于中国独生子女政策严格实施后的群体，大家对八零后的描述大多集中在，“自我”、“冷漠”、“缺乏团队合作精神”、“傲慢”等等负面词汇当中，但由于时代价值观的不同，每一代人都会多多少少对“代沟”对象的不相似而冠以许多负面描述，但作为管理者而言，我们更多的应该从中性客观的角度去进行沟通管理，不应带有有色眼镜去看待这个群体。

一、 何为秀才兵

“秀才兵”，特指具有高学历，刚毕业不久，工作经验尚浅的年轻人（多指80后）。这些“秀才兵”文化素质高，接受能力快，创新意识强，善于理性思考，对事物有自己独特的见解。他们习惯于用所掌握的知识

来判断是非，遇到与自己思想观念相异的事物就会排斥；多出生在80后少子女家庭，心里素质相对60、70年代人较为脆弱，容易有逆反心理，是企业中“有令不行，有禁不止”刺头儿；较强的成就动机，但又急功近利……。总而言之，秀才兵是具有较强的独立性，更多的追求个体价值的实现，团队合作性和规范性相对较差， 因此企业要通过一系列针对性的管理、培训手段方式方法，既要发挥秀才兵的优势，又要合理改变秀才兵的不利于企业发展的一面，将秀才兵很好的融入到企业文化中去，打造成为符合企业战略发展、人才体系的优秀员工。

二、为什么要引进秀才兵

第一、企业的正常人才流动所需：“流水不腐、户枢不蠹”，一般而言，企业在发展过程中需要及时补充新鲜力量，一方面是人才的新陈代谢所需，另一方面也是企业作为未来战略发展的人力资源的储备必需；有个数字认为，企业每年保持3%的流动率可以使企业的人力资源力量保持相当的水准，不至于使企业进入僵化状态；

第二、保持企业的冲突管理水平：企业由于文化的积淀，天长日久会形成一种惯性思维，从好处来看，这是企业的一种文化基因氛围，可以保持企业文化的稳定性，但从不利的方面来看，文化的僵化如果和环境的变化不相适应的话，将成为企业沉沦的一个无形杀手。我们知道企业的环境总是在不停变化的，所以企业文化的“新鲜力”如何保持，适度引入“不同意见者”是最佳的方式，而每年引入的“秀才兵”便可充当这部分角色，他们通过自己全新的视角和方式去看待企业的管理、生产运营、看待企业文化，提出自己的不同以往的见解，使企业总是保持着一些不同的“声音”，使企业不断保持新鲜活力，这也是大部分企业所谓的“鲢鱼效应”。  

第三、建立企业的人才梯队：企业的人才体系需要不断充入新鲜的血液，关于这点我想企业都知道，这个我就不多说，基业长青的企业总是有一套自己独到的人才培养机制，对于中国企业而言，不管是“传帮带”，还是大规模的集体培训，都需要建立一套符合自身发展特点的新员工培训机制，并且针对性的建立相应的管理部门，积累新员工的培训经验，使企业的新员工能够最快最好的融入到企业中去是企业未来发展所不可或缺的关键成功要素。

三、“80后”秀才兵特征分析

这里我们简要的把“八零后”新员工的特点描述一下，现在社会上把“八零后”又细分为“八五前”、“八五后”，这里我们不做细致区分，只是通过一些共性的描述使大家对这个群体的特征有个更为清晰的宏观把握。

1、 追求自主性 

秀才兵不再是组织这个大工厂的一个螺丝，哪里需要就安在哪里，而是富有活力的细胞体，他们在企业里面显示出来更多的个性化与自主性，这也是人力资源管理工作者的普遍共识。秀才兵不仅不愿意受制于人，而且更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。

2、 充满创造性，不按部就班

秀才兵刚来到企业里，对于周围的一切都会充满的好奇。他们不会按照企业遗留下来的工作方式去工作，他们创造性的思维会给企业带来活力。

3、 他们抗压能力差，输不起

秀才兵多出生在80后，心里素质相对60、70年代的人较脆弱。他们凭着朝气去工作，缺乏实际的工作经验，这样难免会遇到问题，他们的独立，他们的自我，往往让他们失去了与老员工虚心学习的机会。失败与工作的不顺会使他们感觉到无法抵抗的压力。

四、 秀才兵培训

 如何与企业的秀才兵进行沟通培训，除了一般的企业新员工培训的套路外，笔者根据自身的实际企业管理咨询经验，认为有几点应该明确一下：

第一、重视新员工的社会化培训：人从出生懂事开始，就开始了其社会化的过程，从懵懂不知的小孩到知书达礼的社会好青年，整个一个过程就是人的社会化过程，包括人生价值观的确定，社会礼仪规范的熟知。而企业对于新员工的培训其实也类似，大部分新员工在进入企业之前，对于相应的企业礼仪规范，价值倡导、企业的战略规划目标等等也需要企业专门的人员进行系统化的培训，同时配以齐全详细的员工手册，使员工能够随时获得企业的信息查询，并且能够随时得到企业倡导价值观的强化；

关于新员工的培训，大部分企业都会不以为然，而且都会认为自己其实已经做了很多了，而且做得很好，但事实上从新员工的调查反馈来看，大部分的企业培训更多的成为一种形式过场，很多新员工并没有从企业的培训当中获知太多信息，有时甚至会滋生对于企业初次印象的不满。因此如何给双方留下美好的“第一印象”，新员工的职场培训相当重要，这同时也是一种人才的筛选过程，日本企业都很重视新员工的入职培训，会不惜重金通过大量包括野外宿营，拓展训练、专家演讲等等一系列的系统化培训活动，持续数月至半年，使企业的新员工能够以最快的速度和最好的方式融入到企业文化中去；

第二、培训活动方式丰富多彩，企业人力资源管理者切忌简单的照本宣科对新员工进行培训：本人曾经受企业客户方委托，为某大型电力集团分公司的新员工进行了一次企业文化宣讲，为了避免枯燥无味的知识灌输，我通过大量的企业案例和互动式话题来启发新员工的活跃思维，最后通过一个模拟的新员工进入企业所面临的困惑的企业文化案例讨论使大家充分参与到了企业文化建设的思考中去，获得了良好的效果。会后很多新员工都纷纷反映，同他们这段时间枯燥的知识宣讲不同的是，他们更喜欢这种互动的培训方式，由此获得的知识和体验都能受益不少，使自己能够得到企业知识和实践的体验和积累；

第三，端正思想，在新员工中树立一个良好的“英雄人物”：新员工的价值取向往往不是参照老员工，根据比较心理而言会更多的参照同类的人员，尤其是同批进入企业的新员工。所以及时提拔奖励这批员工当中符合企业倡导价值观的，符合企业人才培养机制的新员工，会更有效的激发新员工群体的工作积极性，对自己的工作目标会更清晰。本人在参与某企业的文化项目访谈的时候，同一个新被提拔的年轻主管交流，其谈到他刚进入企业几年的职业发展困惑，包括刚进入企业时受到一些负面的社会、企业信息影响，一度对自己在企业内部的发展很迷茫，认为国有企业就是论资排辈，走关系，找后台等等，而与其同住一个宿舍的几个年轻同事也大多比较“愤青”，对企业内部的一些措施和现象表现出比较过激和片面的看法，工作一度比较消极。但当他在某次知识竞赛中通过自己的努力获得名次，并且得到企业表彰后，他慢慢意识到自己其实是可以通过努力而获得企业的认可和自己的期望未来的，不良和消极的态度不利于自己的发展。

因此便开始专研技术，努力表现，而企业正好也面临着干部培养的需求，他很快就得到上级领导的注意，没多久通过人事评估和推荐后担任了主管职责。而其同屋的几个新同事也开始意识到抱怨和消极工作对自己的未来发展没有任何帮助，在这个“榜样”的带动下，放弃了通宵玩电脑游戏，上班应付，不思进取的错误方式，开始积极的去充实提高自己，期望也能获得自己的职业新开始，所以如何设立一个合适的“榜样“，给大家一个可以预见的清晰目标，对新员工的价值鼓励是非常有帮助的；

第四、开展一些课余活动，进行一些学习讨论的必要性：最近社会上流行一本名叫《杜拉拉升职记》的畅销书，据说柳传志也极力推荐企业新人阅读，该书通过讲述了一个年轻人进入企业所经历的各种职场磨练，最终成为一位出色的企业优秀管理人才的故事来告诉大家一个职场新人如何适应企业游戏规则，建立自己的职业发展通道，达到自己成功的目标。虽然该书所描述的企业环境不一定适应于所有职场新人，但作为企业而言，寻找并引导年轻职场人阅读一些好书，并且组织大家学习思考讨论，可以有效的使企业新人更客观、理性的思考问题，能减少某些负面的职场表现和思维；

第五、通过建立合适的职级体系明晰企业员工的发展路线，一般而言，企业可以通过构建明晰职业生涯规划，让进入企业的秀才兵看到以后努力的方向，永远让职业发展目标来引领他们在企业发展的过程中不断发展自己，在提升自己的同时促进企业的发展。理论界多用的体系管理模型通常会分为管理职级，技术职级，销售职级以及其他相关的企业职等职级，构建适合企业自身的职业生涯管理体系。比如，技术比较强的秀才兵，可以定一个转换点，让其转向管理职级，这样可以为培养一专多能的人才奠定基础。企业也可以通过岗位轮换使员工不仅仅熟悉企业的方方面面，更多的让新员工明确自己的发展特点，明确自身的职业发展通道。

五、秀才兵绩效与薪酬策略技巧

对于这部分员工，企业要充分应用薪酬的激励机制，“留好人、用好人”。秀才兵，是企业的活跃细胞，也是企业流失性比较大的智力细胞。他们来企业以后会很快的学习到企业的各类相关的技术和知识，如果因为工作氛围，或者工作压力等其关心的问题，他们是最不稳定的一块，研究表明，这部分人跳槽率偏高，而其中因为不满现在薪资的情况尤为突出。这样一来，会给企业带来很大的损失。企业可以通过优化其的薪酬机制来改善这种现象。

1、秀才兵的绩效考核。他们会充满工作激情，会自主而创造性的去工作，绩效指标的设定可以偏向与绩效结果的实现，而对人际关系的指标的设计可以稍微偏低；

2、他们刚刚参加工作对于企业的归属感比较低。企业可以提高绩效薪酬的比例。他们刚刚参加工作，企业可以定一个合理的工龄工资，这样可以激励秀才兵安下心来，长期不间断的为企业服务。

3、对于某些股份制公司，可以设定一些虚拟股在年终进行分配，让刚进入企业的优秀突出新员工也能在年终享受到企业红利，激发新员工的企业归属感。

以上几点，只是笔者根据自己对多家企业提供人力资源管理咨询服务多年的一些经验积累总结，但要明确的一点是，管理没有定式，新员工的管理模式也没有一个固定的思路，所以每个企业应根据自身的特点和需求，有效的引进适合本企业发展的优秀员工，一般而言，建立一个企业素质模型是一个不错的方法，同时根据企业战略制定相应的人力资源薪酬绩效体系是保障企业优秀新员工能长期为企业贡献价值的必要手段，同时辅以职业生涯体系的设计和企业文化的心理契约融入，最终使企业能够形成良好的人才吸引，培养，并最大程度发挥其能力的和谐氛围。

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