案例背景：

中国石油一直希望能在全集团范围内建成了统一的人力资源管理系统。从纳入系统管理的员工数去看，这已经算得上是全球最大的人力资源管理系统。可是在这“最大”光环的背后，一系列的问题正在发生，而最关键的则是如何通过统一系统平台去打造独特业务能力，促进管理转型，发掘其人力资源的价值，支撑公司发展战略。

资源战略是中国石油三大战略之首。要在全球范围内谋求油气资源最大化，中国石油所能倚仗的是其人力资源的巨大储备和潜力。据此，“加大人力资源开发力度”成为了集团最高领导者年度报告的主题之一，而其中“人才资源是第一资源，百万员工是中国石油宝贵的资源和财富”更是中国石油战略眼光的具体体现。

摆在面前的是诸多挑战。诸如员工总量大，而人均财务贡献指标需要提高；百万员工藏龙卧虎，而高难度勘探开发、海外项目运作所需的高素质、国际化人才亟需挖掘培养；人工成本持续上升，控制压力大，薪酬结构与分布还需要进一步优化；人员结构复杂，用工形式灵活，利益诉求多样，发展的同时稳定工作也同样重要；人员流失率低，忠诚度高，保持长期稳定，而如何激发活力、提升能力是关键。中国石油面临的是全局性、系统性提升人力资源管理能力、推动人力资源管理转型的重大课题。

集中战略 统一平台 定位决定收益

转型的要义是支撑业务战略，而业务战略决定系统部署和实施策略。在集中模式还是分散模式这个重大决策点上，中国石油选择了前者，这也意味着将系统定位于集团级高度。

中国石油建立综合性国际能源公司的战略重在以“整合”打造竞争力，在资源竞争激烈、市场变化无常、政治经济因素交织的环境中抵御风险，创造优势。各主营业务板块价值链紧密，必须通过上下游一体化发挥协同优势；跨区域的专业化重组，旨在提升专业化能力，实现规模化、集约化经营；而油气、服务业务整合为一体，则着眼于公司全面协调发展，提升整体管理能力。在公司大力推进重组整合的同时，人力资源信息化建设顺应大势，采用了“集中”策略，以从集团公司高度优化配置人力资源，培养开发人才队伍。

集中策略带来的不仅是数据的一致性、管理的规范性，同时也是比分散模式更经济的总体投资。软硬件投资、

实施费用和运行维护成本都较分散式架构更低。而如此庞大的项目，能在短时间内推广完成，也有赖于集中组织推广的实施策略。

对中国石油如此规模的企业，转型绝非易事，系统实施路线的选择甚为重要。经过反复探讨，中国石油决定以提升集团管控力为突破口，以数据和流程的规范和整合为重点，总部和所有下属企业同步实现上线应用，强调夯实基础、全局覆盖，力求短时间内搭建起全公司统一的系统平台。

通常人力资源系统是作为 ERP的一个子模块按照ERP进度安排统一推进。虽然这不失为一种选择，但是ERP实施的复杂度和长周期会使人力资源系统在较长时间后才见效。经过慎重研究，中国石油决定人力资源系统实施分开立项，单独制定时间表，先行整体上线，以快速见效，同时树立标杆效应，带动公司整体信息化建设。而选择在人力资源管理咨询和企业级系统实施都具有丰富经验的国际咨询公司作为合作伙伴，则是对实施速度和质量的有力保障。

树立标杆 锐意创新 变革造就成功

中国石油人力资源系统的设计融合了西方管理理念与企业特色，凝聚了专家团队和业务人员的智慧和心血，体现了前瞻性、系统性、适用性和独特性的平衡，树立了SAP HR系统应用的标杆。

中国石油对多家国际大型石油公司人力资源管理模式和系统实施案例进行了考察研究。以最新理念、最新产品、最新技术为依托，经过反复沟通、研讨、演示、汇报，规划了包含核心人事业务处理、战略性人力资源管理、人力资源分析、协同及自助服务4个层次，组织、人事、薪资、考勤、招聘、绩效、培训及员工发展8个模块的蓝图框架。

更重要的是管理创新。中国石油积极发掘系统功能与业务需求的最佳结合点，实现管理理念和方式的创新。总部人事部门各业务条线充分利用系统平台加强纵向管理，机构变动统一审批，用工计划实时监控，高管薪酬集中发放，招聘、培训计划统一部署，高级专业及技能人才统一管理，有力地提升了集约化管理水平；利用成熟套装软件的集成性，辅之以工作流程及表单的定制开发，使业务流程横向贯通、融合，大大提高人力资源一体化管理的力度；数据仓库、管理驾驶舱等功能的应用，为公司管理人员提供强大的决策支持工具；门户协同、自助服务等功能的实施，能够发挥管理者、专业人员和员工的协同作用，为提高人力资源管理和服务水平提供了先进的工具和方法。

在实施方法上，创新的工作思路和手段为系统建设的顺利推进保驾护航。面临集团公司大规模的重组整合，中国石油系统建设没有停滞不前，而是超前谋划，加强协调，集中各方的智慧和资源，不仅没有因为整合影响项目的既定目标，还充分发挥团队协作优势，提升了项目工作的整体质量，体现了强大的应变能力，也为公司积累了宝贵的信息化项目运作经验。面对在全国范围内100多家单位短时间、大规模推广的挑战，中国石油创造性地提出“同时启动、并行推广、分区管理”的实施策略，通过高效的组织、协调和资源运作，顺利完成了推广工作。

大型国企引入西方管理软件，变革管理是成功的关键。变革管理的难点在于如何平衡好变革、发展和稳定三者之间的关系，既不能浅尝辄止，畏首畏尾，让系统实施流于表面，又不能急躁冒进，引发不稳定因素。我们所采用的变革管理方法论从高层投入、沟通宣导、业务影响和培训支持入手，明确变革的方向、重点、力度和手段，协助中国石油走过这一段变革之旅。

人力资源系统所带来的变革的着力点在于管理理念、流程、方式的优化，关键在于观念的转变。累计达5.6万人次、29 万人天的培训，在管理者和员工中掀起了一场管理思想变革风暴。观念转变之后，中国石油推进变革的力度令人惊叹，短短两年多的时间就在集团范围内全面建成人力资源管理系统，完成了一次华丽的转身。

业务变革需要借助信息化手段加以巩固和强化，而信息化建设是业务变革的重要推动力。随着系统中蕴含的管理理念被逐步理解和接受，员工的工作习惯和方式将会逐渐改变，而这反过来又会促进新的变革的推进。组织变革中最核心的问题是如何改变人们的行为，这种改变容易被忽视，但影响却极为深远。

加强管控 提升管理 能力支撑战略

中国石油通过人力资源系统的建设，全面提升了人力资源管理的关键业务能力，以更为有效地支撑公司发展战略和人才战略。

要提升中国石油人力资源的整体能力，变人数优势为人才优势，增强集团管控能力是必由之路。要加强管控力度，就要基于清晰的战略定位，制定集团总体发展规划，从而明确对下属企业的管控方向和方式。而事实上真正的挑战在于，很多企业的战略很明确，但下属单位执行不力，而企业规模越大，集团管控力度的问题就越突出。想要驾驭中国石油这样一艘航空母舰，没有一套高效的规划和控制手段是难以想象的。

人力资源管理系统的建设，成为啮合战略与执行的齿轮，为人力资源宏观管理要求在下属各级企业的高效执行提供了强有力的管控手段。中国石油制定了一系列人力资源关键监控指标和控制方法，通过系统平台，公司机构分布情况、人员配置情况、薪酬水平和结构以及各类用工情况可以随时展现在公司决策者面前，使规划制订、指标控制、责任分解、考核落实等诸多管理难题变得有章可循、有据可依，使管控的科学性、指导性、针对性和可执行性都得到加强。

从某种意义上讲，集团管控就是集权和分权的艺术，而问题的关键在于如何平衡，避免陷入一管就死，一放就乱的局面。人力资源系统平台就像是帮助调节管控力度松紧的调控器，将企业纷繁复杂的管理数据进行筛选整理，使管理层知道问题出在哪里，决策效果如何，导向应偏向何处。而信息的透明和信息质量的提升，使总部在把握宏观管控方向和指标的同时，可以合理分配管控权限，实行分级管理，提高管控效率。

在加强集团管控能力的同时，中国石油人力资源系统的另一重点是通过贯通员工职业生命周期全过程的管理，提升人才管理能力。分析国外石油公司实施人力资源管理系统的案例，其目标或是减员增效，或是通过共享服务、流程外包降低管理成本，或是在一系列购并重组之后推行统一政策和标准。而中国石油更加关注如何激发现有人员活力，优化人力资源配置，培养开发人才队伍，形成自身独有的优势。

根据“人才驱动型企业”的定义，界定人才需求、发现人才来源、培养开发人才、部署配置人才是人才管理的核心能力。

人才管理起始于对人才需求的清晰界定。中国石油通过对岗位、资格体系的规范和梳理，在系统中将组织、岗位、人员联系起来，根据业务需求设置机构和岗位，明确岗位的技能和资质要求，因岗设人，人岗匹配，为实现个人与组织绩效的同步提升奠定了基础。

发现和获取所需要的人才是企业竞争力的重要体现。人力资源系统能帮助企业拓宽人才招募的渠道，扩充备选人才库，优化人才遴选流程，加速空缺职位到岗时间，提高满足业务需求的能力和效率。

要实现人才增值必须具备强大的培养开发能力。人力资源系统中搭建了结构化、分层次的培训课程体系，实现了培训需求和计划、培训项目实施、培训结果记录的全过程管理。

以“人才”为主线梳理人力资源业务流程，关注员工职业生涯的全过程，把人才的吸引、配置、培养、开发等各项业务紧密衔接在一起，辅之以有效的激励、约束和牵引机制，使中国石油的人才管理能力得到了提升。

通过人力资源系统的实施，人力资源专业服务能力也得到了加强。中国石油人事部门既是政策制定部门，又具体承担着大量事务性工作。人力资源系统的应用一方面提高了事务性工作的效率，另一方面加强了战略性工作的有效性。

首先是政策制定能力的加强。政策的制定不用再仅仅依赖耗时费力的情况调查表或是一年一度的工作会议，有了系统可以更加有效、更加科学。对现有政策执行情况的分析可、以更为具体和深入，从而使新政策的制定更有针对性，效果也易于评估。

其次是理念和手段的丰富化。先进的理念往往由于手段的缺乏无法落地。人力资源系统的优势在于理念与手段的结合。以绩效考核为例，通过建立基于门户的绩效目标设定和评估系统，实现了对高级管理人员业绩考核的全过程管理，将管理理念和技术手段融为一体。

第三是促进上下的沟通与协调。有了系统平台，一项政策的改变可能会影响到公司上下各级单位及广大员工，产生巨大的影响力。这反过来也促进总部人力资源管理人员关注一线、基层的需求，提高专业化水平，制定合理、有效的制度和方案。

展望未来，中国石油在人力资源管理转型的道路上将踏上新的征程。内嵌标准化数据和流程的统一系统平台是实现转型的基石，而在系统平台之上锻造的人力资源管理能力，则是贯彻人才强企战略、支撑公司总体战略的支柱。下一步将要面对的会是更深层次、更高难度的变革：众多体制性、历史性、国有企业独有的难题，必须要有足够的时间来一一化解。系统功能的深度挖掘应用和与之伴随的管理变革将共同奏起下一段征程的主题曲，而致胜的法宝除了战略眼光和全球智慧，必不可少的还有底蕴深厚的中国石油企业精神。

与西方石油公司对日益老化的员工队伍忧心忡忡形成鲜明对比的是，中国石油人力资源的深厚积累与勃勃生机。中国石油对其人力资源全力开发的承诺，与石油人对企业的热忱和贡献同样持久而强烈。人力资源系统以此而具有非凡的生命力。

来源：网络素材整理

华 恒 智 信 点 评