【关键词】丰田  人事管理 

丰田在20世纪60年代导入TQC时，采用了机能管理。这种方式由于是“一人多头”，所以也将人事考核从多方面加以评价，才得以彻底执行机能管理。在20世纪70年代导入设计审查后，将设计审查的积极程度作为人事评价的依据；在1992年导入开发中心制后，也让母部门拥有其他组织的人事权。像这样，丰田在提出重要的新机制时，一定会与人事考核制度结合展开。

片山修在其著作《丰田的方式》中，对于丰田人事制度的动向，分析如下：

“丰田从1996年起所致力的‘挑战计划’，是根据环境构造的变化，以多样性与创造性为核心，各种人才在多样化的舞台上活跃，发挥创造力，以创造活泼生动的企业为目标。”

丰田的“挑战计划”

丰田的“挑战计划”有三大支柱

一是人才培育及人才应用的改革。为应对劳动力的流动化，丰田提出培养具有前瞻性人才的培育新方向，培育、支援在公司外也能活跃的人才；

二是事务、技术员工的工作方式与意识的改革。例如有自我钻研研究制度、便服日、自我启发支援方案、U-TIME制度、裁量劳动制等具体政策；

三是组织、管理的改革。将组织结构配合工作内容重新修正，包含在新事业领域中，积极进行以提升服务、强化竞争力为目标的课题，而且对于重要度、紧急度高的主题或跨组织的课题，提出限时性要求，并且由专任成员编成专案团队进行解决。

对于考核要素，丰田也有具体的要求。例如，管理职位的考核要素是：课题创造力20%、课题执行力30%、组织管理能力20%、人才运用力20%、威望10%。一般职员考核要素是50%的专业知识与能力，其余50%是与经理管理职位共通的部分：课题创造力、课题执行力、组织管理力、人才运用力。

丰田导入的升职制度

丰田导入的升职制度，有三个特征。

一是废除“论资排辈”管理，导入随时、永久都有升级机会的制度；

二是综合评估本人的适应性、能力与成果；

三是在基干职位二级以上的升级之中，有关经理职，是要以必要性并且被充分研究过的组织为前提，用适得其所的观点决定配置，而一般职员，则是用是否符合其成果的观点来决定。

另外，丰田采取多面评估作为评估的辅助系统，是值得受到关注的。这是由于要补足上司看不到的部分的评估，所以实施由部下来进行评估；而为修正每位评估者凌乱的看法，也实施由直属上司以上的经理来进行的评估。以上就是升职制度的特征。

丰田急速地将被称为是日本式经营模式的终身雇用、年功序列、企业内福利等重新修正，但是这些应该可以解读成是为了顺应新时代，使人才能够更活性化所作的调整，并非是否定日本式的经营。

1998年，美国的某家企业评公司等级时，以丰田采用终身雇用制为由降低丰田的等级。当时丰田汽车的社长奥田硕提出抗议说：“以美国评公司等级的水准，片面地衡量日本的社会与文化是很荒谬的，尤其是有终身雇用就行不通的说法，更令人觉得怪异”，因而成为新闻焦点。所谓终身雇用是“终身雇用保证”，也就是说，“不解雇员工”，是经营者最高的道德。就因为有这个，员工才会拼命地努力获取利益，同时这也体现了经营者的良心。由此可知，丰田汽车对于终身雇用、年功序列、企业内福利等制度，虽然会有所修正，但不可能全部放弃。

丰田的经营企划部长说“在终身雇用制度已经被破坏的今日，反过来想，我们希望公司是让员工想长久待下去的公司。”

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