【关键字】澳新银行  文化测评  企业文化评估

澳大利亚四大银行之一的澳新银行（ANZ Bank），有着30000多名员工。2000年我们对该银行进行价值理念评估的时候，其股价跌到了9.02澳元，其中的4.04澳元属于企业文化之类的无形资产。但到2003年，其股价就攀升到了18.30澳元，其中的10.9澳元属于无形资产。1998年至2003年期间，其股价的平均复合成长率为54%。同样在此期间，其净利润从刚刚超过10亿澳元上升到24亿澳元。同时其员工的满意度也从不到50%上升到了82%。产生这一系列绩效变化的一个重要原因，便是该企业在文化转换的过程中采取了价值驱动的方法。我们持续几年对澳新银行价值理念变化进行观察，发现员工对企业文化的共识发生了转变。关于“企业的存在价值”，员工从之前20%的认同度提高到80%；关于“会议效率”，员工的认同度从61%提高到91%；关于“公开和诚实”和“‘能做到’文化”，员工认同度也有了很大程度的提高。与此同时，澳新银行每名员工的收入提高了89%，它的总收益超过了竞争对手，无论是股东利益还是客户满意度都取得了令人满意的成绩。开展企业文化建设十年后，澳新银行拥有了可持续的盈利能力：它的税后收益累积平均增长率为15%，远远超过其他银行。

澳新银行是如何取得优异成绩的？我们提供给大家一套企业文化测评工具——CTT，能够帮助企业创建高绩效的文化。

首先，建立企业文化的共识以及衡量指标。

当你询问任何优胜企业的团队，“什么是企业业务目标的重中之重”，你很可能得到这样的答案，比如“让市场份额提升10%”，或者是“削减15%的成本”。然而，如果你继续询问“什么是企业文化建设目标的重中之重”，你将听到各种各样不着边际的答案。我们的调查表明，高绩效文化的特点可以归结为较好的统一整合能力（让企业愿景更清晰、战略更明确、员工行为更统一）、较好的执行能力（形成得到更多拥护的行动方向，将冲突降到最低）、较好的更新能力（持续改进自己以超过竞争对手）——这是“组织健康”（Organizational Health）的三个衡量因素。那些采用了这种企业文化定义的企业发现，如此明确的描述对企业很有帮助，让企业能够找到相应的工具对这些具体内容进行衡量。他们进一步发现，企业文化不再是难以衡量和管理的，企业可以采用一些方式像严格管理业绩一样管理企业文化。

第二，企业的领导者必须对企业文化的全过程进行积极的驱动。

领导者们的行为应该始终与企业的愿景、使命、价值理念和行为保持一致，并树立榜样，做到“言而有信”、“以身作则”，这是影响他人的唯一方法。

第三，企业的愿景、使命、价值理念及其支撑行为应该影响到所有决策过程。

企业的价值理念和行为应该体现于组织结构、制度与流程的方方面面。例如，企业的价值理念和行为应该在员工、管理者及执行者的选择方式上得以反映，在新进员工的入职教练式培训内容中得以反映，在管理与执行发展计划的范围上得以反映，在人才选择与培养的方式上得以反映，在升职标准、领导者发展计划、绩效管理等诸多方面上得以反映。在一个企业的所有行事方法及其方方面面，都应该与该企业的愿景、使命、价值理念和行为紧密联系在一起。

最后，为获得持续的高绩效，必须通过衡量个人和企业的价值理念和行为来对企业文化进行全面的监测。

有些公司不能发挥出其最大潜能甚至失败的主要原因之一，就是他们没有对自身文化进行监测。它们缺乏一个可以指示其文化扰动指数上升和文化柔性下降的具有预警作用的“仪表板”。

总之，要成功实现企业高绩效，就要使企业价值理念渗透到组织内部的各个方面。它们不仅要对决策过程起到全方位的驱动作用，而且在每一项制度和流程中都要有所反映。它们不仅要对领导者、管理者、员工的个人行为和企业的企业行为起到支撑作用，还需要在其中得以体现。它们应该成为一个企业的文化基因的一部分。

如果能够很好地执行，遵从这四个步骤的企业文化转变项目不仅能让企业的整体业绩得到提高，同时可以为员工创造一个令人愉快的工作环境。

来源：网络素材整理