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是什么塑造了阿里人？
发布时间：2018-12-18 ， 发布人：华恒智信分析员
 
时至今日，阿里巴巴无论在人才数量还是质量上都堪称世界一流。据统计，阿里工号已经排到19万，而诸如滴滴出行创始人程维、唱吧CEO陈华等从阿里“毕业”的校友，更是在互联网江湖叱咤风云。
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【关键词】阿里巴巴 企业文化建设
11月22日，阿里巴巴宣布开办“102班”，在1000多名校友的见证下，马云、阿里巴巴集团CEO张勇，蚂蚁金服集团董事长井贤栋一起为“102班”揭牌。
“102班”，是阿里校友会的最新命名。在演讲中，马云给阿里校友提出了更高的期望：“希望未来中国的500个好公司中，有200个CEO来自于阿里巴巴”。
时至今日，阿里巴巴无论在人才数量还是质量上都堪称世界一流。据统计，阿里工号已经排到19万，而诸如滴滴出行创始人程维、唱吧CEO陈华等从阿里“毕业”的校友，更是在互联网江湖叱咤风云。
创业19年，从居民楼的“18罗汉”，到接近9万员工，阿里巴巴的人才观值得太多人学习与借鉴。
这篇文章，和你分享马云接班人、阿里巴巴集团CEO张勇的3点用人标准，某种程度上，也是这个时代里，每个人奋斗的方向。
1、不安分，能填坑
“体系内的国营企业或者说体系内不安分的人，在这里日子过得很好，但老想干点啥，到我们这儿来吧。”这是张勇在湖畔大学授课时说的一句话，“不安分”，是他选拔人才的重要标准。
阿里有一个员工叫孟白，称得上是“不安分者”中的典型。
有一次，他和几个同事一起吃火锅。吃到尽兴时，大家开始吐槽公司的招聘系统体验太差。于是他们一拍即合，准备重新做一遍，开发一个无纸化的招聘系统3.0。
折腾了四五个月，终于赶上招聘季前上线。他们非常激动，准备接受同事们赞赏的眼光。可是没想到，他们寄予极大希望的新版招聘系统非常不配合，当100人同时在线时就崩溃了。
孟白带着团队迅速展开扩容工作，一遍一遍进行调试，一遍一遍核查代码，几个人从中午忙活到夜晚3点，饭也忘了吃，终于把所有BUG解决完。
回忆起这件事时，孟白兴奋地说：“这种挖坑又填坑的事情，真是惊险又刺激。”
这就是张勇说的“不安分”：总想干点啥，总想搞点“大动作”，然后真的就召集一群人搞了起来。
在阿里，除了孟白这样没事就想“搞事情”的，还有另一种人“更不安分”。
有个叫做盖睿的员工，45岁才决定加入阿里巴巴。在此之前，他是万豪酒店的第一位本土行政总厨，已经是厨师圈内认可的高手了。
在原来的行业达到顶级水平后，他觉得自己还能干点更大的事。于是他加入到盒马鲜生团队，和一群比他年轻20多岁的年轻人混在一起。
决定加入阿里巴巴的时候，他的妻子还劝他：“就算跳槽，也应该找一个安稳的工作。”
他的年纪确实比较大，白头发也不少了。
但他的回答令人钦佩：“在这个年代，能做一个众人皆知的产品，能让大家享受“吃”这个过程，于我来说，实在有幸。”
平庸的人总能找到不做一件事的理由，而不安分的人总能看到更有意思的机会。在这个竞争激烈的时代，选择平庸迟早要被淘汰，只有那些跃跃欲试的人，才能赢得未来的船票。
2、敢担责，能扛事
张勇认为，管理更重要的是管人，是年轻干部的选拔、培养，要让他们担当更大的事情，承担更多的责任。
“敢担责”，是张勇选拔人才的第二个标准。这一点的具体表现，就是无条件接受调度。
去年三月，阿里全资收购大麦，“双儿”（阿里花名）响应组织号召进入了现场娱乐事业部，在阿里工作16年来，这是她的第8个岗位。
双儿是淘宝的早期创始人之一，当时的办公室还在居民楼，她负责运营，一做就做了8年。淘宝越做越大后，她的能力也愈发受到肯定，于是组织开始交给她更多的责任，用她自己的话说：
“我或转岗或被调派到口碑、阿里云、聚划算、淘宝规则、现场娱乐，哪里需要我就去哪里。作为一个老淘系人，不断把自己摔进新兴业务里。”
经过多年的磨练，双儿已经从刚毕业的小姑娘成长为一个能够独当十面的“扛把子”了。
对此，阿里花名为语嫣的同事曾这样评价她：“双儿此人，危急时能上战场、能扛事儿、能有结果。”
但是，16年做过8个岗位的双儿告诉大家：“老实说，这在阿里属于一般操作。”
双儿说的“一般操作”，没有谦虚。因为，阿里还有更狠的“招数”。
滴滴出行的天使投资人王刚，曾是阿里巴巴B2B公司的区域经理。
有一次，王刚手下的一个助手申请转岗销售员，但当时公司规定，当过两次助手就不能再做销售员。
王刚觉得这个销售员业绩突出，便向上级李琪申请特例，但李琪以“制度就是制度”为由拒绝了。
没想到这个助手直接写信给马云，马云自然是找到了李琪。李琪因此大怒，又叫来王刚，让他回放和销售员的对话录像，一句一句地“对质”。
最后李琪发现，有一句话存在诱导员工找马云讨说法的倾向，王刚当即被降级罚款，理由是“责任上交”。
一句话说错，直接降级，罚款6个月，这个代价非常惨痛。但仔细想，你会发现这个决定背后的合理之处：
身处一个岗位，你就必须尽到自己最大的责任，如果你抱着侥幸心理，把责任推给别人，这不仅影响到组织的效率，更耽误了自身能力的精进。
一个没有责任感，不敢担当的人，只能做一个轻飘飘无声的追随者，永远不可能成为领导者。若想成大器，最重要的品质，就是敢担责任。这一点，不止是阿里巴巴的标准，也是所有企业的标准。
3、主动拥抱别人主动成就他人
接受《中国企业家杂志》采访时，张勇告诉记者：“判断一个员工是不是‘阿里’，不能看他喊不喊口号，讲不讲黄段子，甚至也不看他进入阿里的时间长短。（而要）看这个人有没有阿里味。”
“阿里味”这个词，听起来很抽象。张勇解释说：
“其实就是两点：第一这个人必须善良，第二，愿意主动先相信别人一点。
这很难，因为人性就是这样，在陌生的环境面对陌生的人，（心里）总是会说‘先看看怎么样，你和我示好了，我就和你好一点’。
（但融入阿里的关键是）要主动把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主动去拥抱一下别人。”
主动拥抱别人，换句话说，就是主动成就别人。在一个组织里，如果每个人都能想着去成就别人，这个组织就会越发壮大，而身处这个组织的每个人也会反过来受益。
财经作家梁宁讲过一个故事，堪称张勇这段话最好的注脚：
阿里的两个主管争一块业务，争了半天没有结果，谁都舍不得放弃。主管HR的副总裁王民明知道这件事后，找到其中一个在阿里干了5年的同事说：
“你在阿里5年了，这块业务如果给他拿走，当然会影响你的业绩，但是无关生死。但是这个人才来阿里不到一年，如果有这块稳定的业务支撑，他今年就可以活下来。阿里需要不断有新的人进来，让系统不断拥有新的能力。”
听完这番话，这位“老同事”愣了一下，干脆地说：“我没有从你刚才说的角度考虑过。这块业务让他拿走吧。”
做到这一点，才符合张勇所说的“阿里味”。
这种为了同事的发展，主动牺牲个人利益的文化，在阿里成立之初就有所显现。
早期阿里巴巴B2B公司的老同事都有照顾新人的习惯，时任总经理俞朝翎曾说：
“如果老人、新人碰到同一家客户，老人会主动把这个客户让出来。这是不成文的规定。你是新来的人，我就帮你。你签不下来的单我帮你签，提成也归你，让你有信心。”
如果张勇说的“阿里味”能够给我们什么收获，最重要的可能是：不要吝啬于成就别人，只有你成就别人，别人才会成就你。而聪明的人都深知，成就别人到最后，恰恰是成就了自己。
德国作家赫尔曼•黑塞在其名著《在轮下》里写道：“面对呼啸而至的时代车轮，我们必须加速奔跑。有时会力不从心，有时候会浮躁焦虑，但必须适应。它可以轻易地将每一个落伍的个体远远抛下，碾作尘土，且不偿命。”
在这个瞬息万变的时代，每个人唯有不断努力地奔跑，才能留在原地。而如果你想要超过别人，则需要更多优秀的品质。
当我们还不知道怎样跑得更快时，多看看这个世界上最优秀的一群人是怎样工作的，跟着他们的脚步不要落下，甚至超过他们，或许是成长路途中性价比最高的方式
作者：叶超群
来源：插坐学院
华 恒 智 信 点 评
就像谷歌的企业文化将员工培养的具有“谷歌范”一样，阿里的企业文化也将阿里人塑造的有“阿里味”。那么我们应该如何像谷歌和阿里巴巴这些成功的企业一样，使员工也具备自己公司的文化特征，华恒智信为您分析应该如何建立成功的企业文化。
企业文化的建立需要一个健康有序的过程，不能看其他企业的文化制度好，就照搬照抄，就像不可能所有公司都是谷歌阿里一样，即使它们的企业文化很好，但是如果原封不动的搬到自己的公司也不会取得成功；但也不能写几条团结向上式的标语就充当企业文化。企业文化的建立是一个由团队粗文化到系统文化过渡的一个过程。华恒智信认为企业文化的建立受到三个因素的影响，分别是制度因素、环境因素和激励因素。
企业文化建设的第一个因素，就是制度因素。制度是企业文化建设的保障，是企业文化的载体，是企业发展到一定阶段后对文化提炼的一种表现形式。因此，企业的制度一旦在全员范围内发布，变更就要谨慎，切忌出现前后差异较大的情况，因为制度的变更会影响员工的原有认知，制度不断变更则难以在公司范围内形成统一的形式方式，也就难以形成员工一致认可的企业文化。
企业文化建设的第二个因素，就是环境因素。华恒智信非常认可“企业文化就是员工的行为习惯”这一观点，员工的行为习惯之所以会养成，员工所处的环境因素至关重要。比如，当一个不爱干净的人，与一群特别爱干净的室友住在一起，他也会逐渐变干净，“环境影响人”就是这个道理。因此，企业想鼓励什么样的文化就要营造什么的环境氛围。比如，企业鼓励创新的文化，就要通过创新奖设置、领导带头展示创新发明等一系列的方式营造创新的氛围。
企业文化建设的第三个因素，就是激励与约束机制建设。激励因素能够激发员工行为的积极性，对于企业鼓励的文化，可通过激励的方式激发员工的热情。无论什么样的企业都需要企业文化，尤其是像创新、主动、开拓型企业更是需要个人的主观能动性。引入激励手段正是调动员工积极性的好方法，能够帮助企业文化真正有效落实。而对于企业不希望员工出现的行为，就要通过一定的约束机制让员工避免出现违反文化的行为，约束机制是较好的向员工传达企业文化的方式。通过激励约束机制的建设，逐渐使员工养成企业倡导的行为习惯，固化企业的文化。
当企业发展到一定阶段，特别是需要引入大量新人时，企业文化建设将成为企业的一项关键工作，通过企业文化的建设，可以降低管理成本，使团队逐渐向一致的方向行动。通过激励约束机制、形成制度规范、营造良好环境氛围等方式可加强员工对企业文化的感知，帮助员工将文化落实成行动，逐渐养成习惯，成为企业的特色代表。
