企业进行组织管理的目的就是要设计和维持一套能够高效运行的组织结构，并且要不断地要进行组织变革。因为，现在的消费者需求是多变且极具个性化，尤其对于餐饮企业来讲，针对不同地区的消费者就应该有不同的策略，这就需要企业在组织结构上能够做到高效，反应迅速。

从1994年到现在，24年的发展，海底捞的组织架构从最开始就是纯门店。服务员、采购、财务全部都是兼职，早上是财务、采购，晚上就是服务员、上菜员。伴随着海底捞规模的不断扩张，部门和门店之间慢慢开始出现分歧，出现互选推诿责任的事件。

海底捞联合创始人施永宏就曾经分享过一个故事：门店在切一个澳洲牛肉，切到四分之一的时候，发现有一块淤血，就通知中央厨房，中央厨房找采购，采购去找供应商，那供应商说，我怎么办？我去退给海外？这样事情的发生，显然意味着海底捞亟待进行组织变革。

2016年年中，海底捞重组了内部组织，实行扁平化管理，共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分。

总部控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等，以保障标准化、规模化增长。

教练团队为店长提供指导、建议及评估，目前共有13名教练，直接向首席运营官报告。

门店自主选择教练，教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导和支持。

餐厅直接向总部管理层汇报，店长负责餐厅的日常营运管理，包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等，店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权。

店长薪酬与餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩。

邻近的餐厅组成抱团小组，一般由5至18 家餐厅组成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长。

抱团小组内餐厅互助，共享信息和资源，共同解决区域问题，拓展及经营新店，并进行落后店辅导，通过自我管理，提高整体管理效率。

目前海底捞已成立37个抱团小组，涵盖超过300家餐厅。

二、没有天花板的晋升机制

对于一般的企业来说，基层的员工很难进入管理层。尤其对于餐饮企业来讲，管理者往往认为基层的员工素质偏低，不能胜任管理工作。所以对基层的员工来说，主管层与他们之间隔着一道难以逾越的鸿沟，这种现象在人力资源领域也被称为玻璃天花板效应。

海底捞就很好地打破了玻璃天花板。在海底捞，全部管理者都是从基层做起，即使是外聘的管理人员，也要用轮岗的方式到基层锻炼，让每一个员工都熟悉各个领域的岗位，根据每一个员工的喜好进行不同的培训，从而让工作场所变成企业管理的“商学院”。

在海底捞，公司会给每一个员工明确提出晋升途径：管理线、技术线、后勤线。这三条途径让每一个员工拥有了晋升的机会，并且甚至是店长也必须得从服务员做起，逐步晋升上来。因此，在海底捞，几乎全部的店长都为内部层层晋升，在日常运营中拥有高度自治权，员工一旦晋升为店长，就有机会享有门店的业绩提成。

海底捞这样的晋升途径让有才能和理想的员工，在海底捞找到自己的希望。在这里，只要你有才能，即使你今天当上了店长，明天还能当上区域经理或更大的发展空间。只要你想，海底捞就是你展现美好人生的舞台。

三、独特的师徒制度

在海底捞，有种独特的“师徒制度”，店长不仅可以享有自己门店的提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。这让店长愿意培养徒弟，并指导他们开拓新店。“师徒制度”被海底捞称为自下而上发展战略的核心、裂变式增长。

店长的徒弟成为新店长后，“师傅店长”就可以获得其管理餐厅利润的2.8%；或者其管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的2.8%-3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。

海底捞在2017年开了98家店，2018年上半年新开71家，这其中分别有58家、34家由现任店长建议开设。而海底捞在2016年只开了30家店。这是因为2016年中期，海底捞重组内部结构，扁平化管理之后，就开始了师徒裂变式的开店之路。

事实上，在海底捞工作并不轻松，要从5万多名员工中脱颖而出，成为店长也并不容易。但在“师傅”以及“利益”的鼓励下，海底捞的员工都很拼命。