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李宁公司高管为何频繁辞职
发布时间：2015-06-27 ， 发布人：华恒智信分析员
 
近两年来，李宁高管频繁离职。李宁公司到底遇到了什么问题？抛开企业的背后操作不说，至少从人力资源管理角度看，李宁高管人员的选拔、任用及保留出现了问题。
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【关键词】李宁 高管辞职
李宁公司继去年CMO（首席品牌官）方世伟、COO（首席运营官）郭建新、Lotto（乐途）事业部总经理伍贤勇离职后，近日，副总裁兼CPO（首席产品官）徐懋淳、政府及对外公共事务部总监张小岩亦获确认离职。李宁公司到底遇到了什么问题?
李宁余震：改变确实正在发生
在2011年上半年的一波高管离职潮后，李宁有限公司（2331.HK ，下称“李宁公司”）的危机并未结束。近日，副总裁兼CPO（首席产品官）徐懋淳、政府及对外公共事务部（下称“公共事务部”）总监张小岩亦获确认离职。
外界无法预知，这是李宁公司3年调整期中人事动荡的尾声，还是新一波余震的开始。
高管大“换班”
2010年6月底，考虑到依赖开店扩张的横向增长在人力成本及店租飞涨的背景下不可持续，李宁公司主动开启品牌重塑，推出新标“MaketheChange”（让改变发生）的品牌新Slogan。但挤压的大量旧标产品库存、未能理顺的渠道商整合，都让公司订单同比持平乃至下降。李宁调整的3年期由此拉开序幕。
而半年多后，业绩不佳让CMO（首席品牌官）方世伟、COO（首席运营官）郭建新、Lotto（乐途）事业部总经理伍贤勇等公司核心高管陆续离职。
这亦被认为是2005年李宁公司前任总经理陈义红离职后，公司历史上第二次人事“地震”。
虽然同样都是业绩不佳，但与陈义红不同，此波高管离职远没有陈义红离开时的那般“温情”。
1991年，陈义红在李宁公司创立后的第二年加盟。1996年初，李宁把北京、广东、烟台3家公司合并为李宁体育用品集团公司，亲任董事长兼总经理，陈义红任常务副总经理;因李宁不管具体业务，陈义红扮演着事实上的CEO角色，并在1996年实现销售额6.5亿元。
雄心勃勃的陈义红，踌躇满志地提出了“1997年过10亿元”的目标。然而，因为亚洲金融危机、宏观调控等一系列原因，从1997年到2001年，李宁公司的销售额一直未能越过10亿元。李宁意识到，10亿元也许是陈的“天花板”。权衡再三，他委婉地请陈义红找一个“助手”。
此后的2005年7月，李宁公司上市一年，陈义红及夫人控股93%的上海泰坦公司出价4481.4万元，收购李宁持有的动向80%股权，正式“单飞”。
在李宁为陈义红举行的欢送酒会上，两人都喝得大醉。李宁公司独立董事王亚非，将之描述为“两人胸前被酒水浸湿，抱在一起热泪盈眶”。
现在，值得李宁本人开酒相送的高管越来越少。方世伟和徐懋淳属于“空降兵”，且均为短短两年内即在李宁公司内部“连升三级”，被擢升至副总裁；郭建新、伍贤勇和张小岩倒均为李宁“旧部”，但显然，张志勇不是李宁。
作为李宁公司行政总裁，此前在接受《中国经营报》专访时，张志勇曾提出“成大事者不烦”、“做小事者不怠”、“带兵者不善”的观点。
“不善”，当然就是该动刀的时候不能手软。
在业内人士看来，2010年6月以来，徐懋淳主政下的产品设计开发，至少在服饰的新锐、时尚感上颇合公司目标；而张小岩作为总裁助理，长期分管李宁的政府公关及企业传播，因公司业绩不佳遭致负面新闻频出，总需要有人来为此担责，尤其是7月份曾有报道直指张志勇的“用人”之失。
“公司内部CXO（如CEO、COO、CMO等）级别的高管，除了张志勇外，已经悉数调换。”一名李宁员工说。
此前的2011年5月24日，针对高管离职，李宁公司曾发出公告称，“有足够的人才储备以及适当的管理架构，以配合相应职务需求以及公司的发展需要。”事实却是，在原COO郭建新离职后，张志勇不得不亲自兼任COO，而自宝胜国际（3813.HK）加盟约3年的卢宁，于不久前被宣布为新的COO。
分权与集权
2011年10月14日，在宣布公司组织架构调整之时，李宁公告同时宣布了卢宁的任命和徐懋淳的离职。
按照新的职能分配，COO卢宁将“统筹李宁品牌销售总部与各销售大区、产品及供应链三大业务板块”。同时，鞋产品总经理和服装/配件产品总经理，亦“向首席运营官汇报，统筹产品规划、设计开发及生产管理，降低成本和提高效率”。
对此，一位离职高管只用了“白云苍狗”四字表示感慨。
对照李宁公司近年高管职能变迁的事实，实在让人喟叹，早知今日，何必当初。
如前所述，在李宁公司内部，“空降兵”方世伟和徐懋淳都属于“连升三级”。
2007年，方世伟作为战略市场总监自奥美加入李宁，2009年即被擢升为公司CMO，2009年底，方更被任命为李宁品牌重塑的统筹者;而徐懋淳亦是因为公司在2009年设立了CPO一职，才由服务品类的产品负责人一跃而为副总裁、CPO。
而为了充实CMO的职权范围，张志勇在CMO的职位下设立了一个崭新的职能部门——BI（BrandInitiative，品牌战略规划部）。BI的设立旨在解决李宁品牌和产品的规划问题，不仅要全程管控品牌的生命周期，还要统合公司的品牌战略、运动营销战略和产品战略，用张志勇的话说，就是BI部门要能画出一张完整的品牌地图。
而因为涉及品牌、运动营销及产品规划，下辖篮球、跑步、女子、运动生活、都市轻运动、羽毛球等六大业务品类，BI部门自诞生日起就有点像李宁公司的“发改委”“衔玉而生”。
而BI部门空降的5位高级总监分别领衔五大品类（羽毛球为后加入），其与COO、CPO的辖权多有交叉。
简而言之，BI等设立之后，原本归属COO统筹的产品规划被两位空降的CMO、CPO及5位高级总监分流。
这期间，张志勇与郭建新的关系可想而知。
而在方世伟和徐懋淳们因为种种原因被证明不成功而陆续离职后，原COO郭建新人亦远去，张志勇新选聘的卢宁重新“集权”。
事实上，在公司组织架构调整的名义下，除了这条“明线”，张小岩所在的部门亦在公司内部辗转流离，成为“伏笔”。
知情人透露，约一年前，因为换标不成功，感受到来自市场销售的巨大压力，张志勇将自己分管的公共事务部和信息技术系统划归CFO钟奕祺分管，张小岩及信息技术系统总经理张峻由向张志勇汇报改为向钟奕祺汇报。
而因为钟主要在香港，半年后，这两个部门重归张志勇直管。但仅仅一个月左右，郭建新离职，张志勇兼任COO，两个部门的直接决策人再次成为钟奕祺。
公共事务部向CFO汇报的直接后果是，李宁公司的市场、产品营销和企业品牌传播分属张志勇及钟奕祺决策，沟通成本明显上升。
张小岩离职后，公共事务部的主要职能亦一分为二，财经公关及企业传播业务划归新CMO，政府公关留在原部门。
而对于具有跨部门协调职能的BI归属及工作方式调整，目前仍未见定论。
奥运年危机
公司业绩不佳、人事动荡、内部因高管空降和职能不清引起的暗流，公司董事会主席李宁本人当然不是无所觉察。
事实上，早在2007年的一次会议上，张志勇即曾主动谈到，他与李宁本人讨论过去留的问题时。张称，李宁鼓励他继续“干下去”。
这样的讨论不可能没有背景。
财报数据显示，作为国内挑战李宁行业领军位置最为强劲的公司，安踏（2020.HK）2007年将此前一年与李宁公司近20亿元的销售差距成功缩小至十多亿元，而该财年，安踏的利润仅比李宁少0.07亿元。
而从2008年到2010年，李宁的存货周转从60多天降低至50天，安踏则从45天降至35天。
面对身后紧追的安踏，张志勇任内可能最为致命的战略失误之一是，2008年底，安踏以一个远没有外界认为那么高的价格成为了中国奥委会（COC）的战略合作伙伴。
来自晋江某体育用品品牌的离职高管称，安踏获得COC赞助资格的4年合约价约为4亿元，这一价格与此前广为传播的6亿元乃至8亿元差别颇大。
而相较之下，一度因价格过高而决意退出COC竞标的张志勇，却在此后以高价签约了NBA球星巴郎·戴维斯及NBA新秀埃文·特纳。
令人遗憾的是，曾在NBA决赛阶段创造“黑八”奇迹（即第八名淘汰第一名）的戴维斯长期受困于伤病，如昙花一现般毫无巨星气象;特纳则表现平淡无奇。
在即将到来的2012年伦敦奥运会上，中国观众将第一次在颁奖台上见到穿戴了安踏设计的领奖服的中国运动员。此前，除了砸下10亿元之巨的阿迪达斯曾获得北京奥运会这一资格外，李宁曾经是COC领奖服的唯一品牌。
当然，戴维斯等的身价远没有COC签约价高，但4年内COC参与的国际赛事有十余项之多，包括国内收视率超高的夏季奥运会。李宁公司将此等品牌跃升台阶的良机交予安踏，实在令人费解。
尽管一直在公开露面和致员工的信中，号召全体员工要支持张志勇和管理层，李宁所采取的举措亦很难让人确信张志勇依然高枕无忧。
一个值得玩味的现象是，在陈义红、张志勇等的协助下，李宁积累了自己的百亿元身家，但2010年8月底，快意节能有限公司（8032.HK，后更名为“非凡中国”）宣布了三项交易：以快意节能新股及可换股票据，收购李宁公司30.9%的股份;以4亿元收购从事体育推广业务的非凡中国;以7亿元收购沈阳工业园项目。
如果收购成功，张志勇和李宁之间，无疑多了一层汇报人。
但是，曾经的消息是，2011年9月1日晚间，非凡中国公告称，该一收购事项“不再进行”。
这是否可让张志勇更为安心于李宁公司的转型、重塑?外界无法获知更多实情。但内部人士的说法是，该收购未获通过的关键是香港证监会未予放行。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
李宁公司近两年利润不佳，高管频繁离职，首先反映出人力资源部门用人制度的失误，其次就是组织结构不严谨，最后，企业权力分配混乱。
在高管选用方面，公司在两年内多名高管离职，究其原因是这之中的很多高管都是空降兵，没有对其进行必要的选拔与测评；而且高管的晋升制度不完善，存在连升三级的现象，一旦没有带来利润就立刻面临弃用的风险，在一定程度上会造成不公平，不利于企业稳定。因此，其他企业在寻找外部经理人时，一定要慎重，要从选拔、任用及保留等各个环节进行把关。
在公司组织结构方面，企业没有一个明确且严谨的组织结构，存在因人设岗的现象。因此，企业管理者一定要非常明确企业的组织结构，要配备完善的流程来配合分级机制，将分级机制贯穿到企业的流程管理中，确保分级管理体系的有效实施，切不可随意变更，造成公司内部混乱。
在权力分配方面，高管随意设置岗位以增强权力。为避免这一状况，企业首先要完善高管的职责说明书，明确其权力和责任，为其工作的开展设置界限。其次，高管要懂得适当放权给下属，一方面提高自身工作效率，另一方面又提高下属积极性。
