培训对企业发展有重要作用，但是很多企业花费颇多却收效甚微。与之相比，普华永道在培训成本不断缩减的情况下，仍然保证了培训质量的提高。其奥秘究竟何在？我们一起来看一看。

【关键词】员工培新  普华永道

普华永道（Pricewaterhouse Cooper）已经连续三年在美国《培训》杂志的“企业培训TOP125”榜单上高居第一。这家“三连冠”的专业服务机构为何能够蝉联？

在大多数企业都举步维艰的2009会计年度，普华永道却取得了出色的成就：削减了3000万美元的培训成本，却没有在长期的人员发展和人才留用方面做出任何让步。事实上，普华永道反而藉着这个机会进行整体培训课程的转型，从而在2009会计年度总共节约了5700万美元的成本。根据该公司首席学习官（CLO）汤姆·埃文斯（Tom Evans）的说法，这个数字现在已经上升到了6400万美元。“我们面对着一个困难的会计年度（一般从七月到来年六月），公司需要省钱。”他解释道，“因此在2009年，我们想方设法减少不必要的开支，同时对许多培训方式做出了重新设计。”

没有什么是不能改变的

埃文斯表示，他首先和公司的核心领导层——包含美国总部的领导团队（USLT）以及其他高阶领导人员——一起坐下来讨论，该如何为整个公司的员工提供更有效率、更加全面的发展方案。

“当我们这样做的时候，势必要从头检视我们对员工的辅导、正式的培训课程，以及我们的在岗培训，三者缺一不可。”埃文斯说，“如果我们能平衡这三者，同时又不违背我们的基础信条——我们的文化、价值观，以及普华永道的四大行为准则（和谐、合作、体谅、增值），那么我们应该可以帮公司省下一些开支。”

而做到这一切的前提是：没有什么事情是绝对不能改变的。“一切事物都可以被讨论。”埃文斯说，“学习与教育（L&E）部门所做过的一切工作、我们所引以自豪的一切，都可能有更好的替代方案。”

普华永道的业务遍及全球19个市场。“有些培训项目过去是在单一国家的基础上设计出来的，如今显然需要与时俱进。与其固守传统，为了过时的项目而负担高额的机票、食宿和其他基础设施的费用，我们不如更专注在提升市场层次的教育体验上。”埃文斯说。结果，学习与教育部门的课程设计层次有了显著的提升。

培训课程转型的第二个基础是加强新技术的运用，如虚拟课堂、自我学习等。“我们用了一个叫做‘智库’的概念。”埃文斯说，“我找了一些从未受过这类培训的人，加上一些十分熟悉培训的人，和我们的培训专家一起关在一个房间里，我告诉他们——我要看到改变，现在到了我们需要创造力和创新的时候了，所以不要犹豫。”

埃文斯对他们只有三个要求：“今天下班前，我想看到的方案必须是可行的、富有创造性但却能够掌控的，以及财务上能够负担的。这意味着我们不可能全盘放弃现有的基础然后重新创造一个，我们必须在现有的限制下做到最大程度的创新。”

好消息是，普华永道的学习与教育部门一向对新科技的运用十分积极。“因此当市场走下坡的时候，我们不至于向公司抱怨‘我们没有足够的科技，我们没法改变’。”埃文斯说，“我们总是不吝于投资新技术，所以当市场需要改变时，我们会说，‘好的，我们已经准备好了’。”

善用新科技

结果是，普华永道对培训科技的运用比例几乎是每年提高70%之多。比如在2009会计年度之始，普华永道的所有课程中只有不到20%是e-Learning课程，而到了该会计年度结束时已经暴增到了35%。

例如，普华永道的咨询大学（Advisory University，AU）原本是为期4天半的集体面授项目，现在转型成了一场结合实体与虚拟环节的大型研讨会。普华永道第一次把这个项目的大会报告环节，通过卫星实况“转播”到2100多台个人电脑上，还有另外1400名以上的学员在各地会议室中通过视频观看。这次报告包含了公司领导力的阐释、贵宾发言，以及关于新的重要业务的小组讨论。

在大会报告后，学员们开始参与选修课程，大约有超过900人参与了为期4天半的课堂授课，内容主要涉及咨询业务和咨询师的转型途径。另外2600多人则分别在30多个虚拟课堂中学习（包含自学技术、网络直播结合小组讨论，以及实体课室和虚拟课堂的结合）。

在整个咨询大学期间，一个专用的微型网站也在不断运作着，扮演着互动和支持的角色，网站提供的信息包含注册内容、学习材料、议程、相关知识链接，以及教师所需的一切信息。与此同时，专属于学员的播客网站AU Tube也一起运作着。

初步成果显示，新的咨询大学项目为普华永道省下了大约700万美元（减少了60%的成本），这使得公司领导们愿意全力支持明年的另一场大型虚拟研讨会。

沟通信息

很显然，因为可以为公司省钱，埃文斯不费什么工夫就得到了公司领导层的支持。但想要获得其他员工的认可，就需要一个有效的沟通计划了。

“我们几乎是立即就获得了领导团队（USLT）的支持。第二步，我们让USLT团队的领导们和学习与教育部门的人一起，告诉员工们来年的培训会有怎样的改变。”埃文斯指出，“我们不是机械式地说‘这是很好的培训哲学、这是很好的培训设计’，而是让员工明了公司目前的处境，然后告诉他们，我们仍将坚持把员工发展当作重要的战略目标，而且在力所能及的范围内，维持一贯的留人政策，绝不轻易让员工流失。这同时也是一个绝好的机会，让我们把新的培训技术和我们的培训传统加以密切地结合。”

埃文斯说，沟通的大部分重点，集中在向员工保证学习与教育部门会严格检视每一个培训环节，以确保不会对员工造成任何不利的影响——这也是领导团队所坚持的。埃文斯自己也是如此坚持的，用他自己的话说“因为他们每个人都认识我”。

尽管并不需要花费太多口舌来说服员工，但公司内部确实有过疑虑，有些人认为普华永道的传统培训文化就是让所有人齐聚一堂，现在用网络来取代实体课室，会不会产生不利的后果？“我们再三强调，采纳新科技并不意味着放弃传统课堂教学。”埃文斯说，“事实上，课堂教学仍然扮演着很重要的角色——只不过角色有所转变罢了。”

除了本部门的人员外，埃文斯还获得了领导团队的首肯，可以在项目设计和执行阶段借用其他部门的专业人力。“我们并没有创造新的岗位出来，我们只是给其他部门的人一些机会，让他们可以干些不一样的事。”他说，“当你可以一定程度上调用组织内其他环节的人时，你等于多了几十颗脑袋可以运用。”

面向未来

过去4〜5年间，整个审计行业都受到萨班斯·奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley）和其他公司自律法案的影响，但埃文斯认为：我们又即将迎来一个富有竞争性的环境，因此我们的培训投资将会聚焦在商业洞察力、竞争能力、有效的客户互动与沟通，以及建立有价值的、基于信任的关系上。换句话说，就是聚焦于能给公司带来实际效益的能力。

全球化与经济环境的改变，经常对领导力造成挑战——有时是剧烈而又突然的挑战。对于培训管理人员，特别那些是习惯听命令办事的人而言，环境的变化有时令人措手不及。事实上，普华永道2008年至今确实经历了领导层的更迭——鲍勃·莫瑞兹（Bob Moritz）接任美国普华永道董事长和资深合伙人，丹尼斯·芬恩（Dennis Finn）则被任命为美国和全球的人力资本部门负责人。

埃文斯个人是如何面对领导层变动所带来的问题呢？“我会先找胃药。”他开玩笑地说。不过他很快转入正题。“我总是认为，如果老从学院派角度看问题，你则永远不可能进入企业的核心。要学会从企业的观点看事情，了解企业战略、战略执行的成果，以及如何获得这些成果。”

他说：“我的责任是确保永远跟得上企业的步伐。我不断关注各种世代间的、社会间的、文化间的差异，希望通过全盘的了解，为普华永道设计出符合战略需求的培训模式。”

来源：网络素材整理

华 恒 智 信 点 评