【关键词】 家具行业 欧派 职业生涯 内部竞聘

国庆刚过，11位橱柜业的老板在欧派会所聚会，话题围绕的焦点是：劳动力成本持续上涨，人工成本太高，企业经营压力巨大，欧派是怎样解决这个问题的？董事长姚良松表示，劳动力成本上涨已经不可逆转，企业家必须以良好的心态面对。 

“欧派做了两方面的工作：一是通过设计提升产品的附加值和销售价格；二是运用激励机制和培训体系，提高员工生产力和集团的整体效益。”他说，“欧派的成功，不是依赖我，而是依赖于广大的员工。员工是欧派的合作者，无论是资产所有者，还是一般劳动者，无论是脑力劳动者，还是体力劳动者，都可以在欧派的事业平台上共同合作、创造和分享。”

人才思维：从人力成本向人力资本转变 

一位对人力资源有深入研究的学者说，把人力当成成本，其动词是砍掉或降低，把人力当作资本，其动词是投入或者增值。 

2005年，欧派建立名牌战略以来，每年以50%以上的速度增长，到了2008年，已经成为橱柜行业的第一品牌，其销售收入远远高于后面的追随者。2008年，欧派又提出泛家居集团的战略部署，以橱柜为主业，逐步向衣柜、木门、卫浴多个家居行业扩展。2010年，集团年销售收入达到40亿。欧派的成功，激发众多企业进入这个行业角逐。其中的许多企业为了加快发展进程，纷纷从欧派挖人，从高层管理人员，到厂部助理，都成被挖对象。

面对外界的猎才行动，姚良松清醒地意识到，必须建立相应的机制，保证企业团队的稳定。“欧派人力资本观逐步形成，比如我们对关键岗位给予高薪，是企业对人力资本的投入。我们投入更多的资金，选拔到更高价值的人才，他们也会为企业创造更大的效益。”

建立内部竞聘机制，为员工提供发展空间 

2006年，欧派在集团内部推出内部竞聘机制；2011年，欧派制定内部竞聘手册，将竞聘机制制度化。所有的人才提拔，除少部分董事长特批的岗位，95%的人才提拔都要经过这种机制。欧派建立了由下到上的人才储备库。管理员分三等，主管分两级，经理分两级，提拔是逐层而上，优先选用储备人才。每年公司会举行公开的岗位考试，并设置9人委员会对应聘员工进行评估，决定他们是否能够进入公司储备人才库。比如二级管理员储备了80个人才，而当一级管理员岗位招聘时，首先从储备人才库寻找，再根据具体类别，由用人部门和人力资源部来综合面试。 

竞聘机制给予了基层员工晋升的公平渠道。凌豪英就是这个机制的受益者，他2008年加盟欧派，担任橱柜门板制作厂文员，一年后，参加公司的内部竞聘，成为工厂采购员，这成为他职业发展的第一个转折点。2011年，他又一次参加公司内部的岗位竞聘，调入了集团采购开发部任职采购开发工程师。谈到在公司三年多的职业发展，他说：“公司给了所有员工一个公平竞争的平台，严格的‘规章化’制度，创造平等的机会，让每一个员工都能与公司共同发展。”

发掘研发人员潜力，在实践中培养他们的能力，公司也使用了PK制，比如橱柜部设置研发一部、研发二部，2011年推出新产品，两个部门都要拿出设计稿，最终入选为新一年新推出产品的组别。公司也为研发人员设置了专业的职称晋升通道，比如设计师、主笔设计师、高级设计师、设计总监的职业发展通道，从各个角度来推进研发人员的职业发展机会，体现他们的个人价值。 

2008年，欧派公司确立泛家居集团战略，由单一的橱柜公司成立为集团总公司，先后拓展到衣柜、木门、卫浴等多个家居相关行业，经营向专业化、精细化转变，经历了一个大的蜕变。2008年以后，整体衣柜实现了年均150%的增长，卫浴达到年均60%的业绩增长，公司事业的蒸蒸日上，给员工提供了更多的职业发展平台。而对人员在各事业线的流动，欧派也依照集团发展的阶段规划，提出了指导性的纲领。 

首先，人员流动原则是人才储备优先部门和事业线，然后是跨事业线。其次，同类性质岗位考虑流动，然后才是跨事业线不同性质的岗位。对于紧缺的技术岗位，欧派人力资源部可以优先安排达到同等技术水平的人员在事业部之间流动。

通过培训帮助员工实现自我增值 

欧派接近7000人的员工队伍中，占六成的是一线生产员工。作为劳动密集型企业，生产型员工的技能和效率，决定了欧派集团的整体效益。

“对那些视员工为成本的公司，培训是一项费用支出，而在以员工为资产的欧派，培训是一项重要的投资，培训帮助员工挖掘潜力、实现个人成长的同时，促进公司业绩的增长。”郭英强这样表述。

首先，欧派给基层生产员工提供贴近员工实际工作的培训。每个生产车间都安排有培训员，有生产经验丰富的老员工辅导新员工；同时，欧派充分使用政府提供的资源，为基层员工提供技能资格培训，比如木工、水电工、叉车工、库工、物流师等多个技能资格。2010年，欧派和华南理工大学合作，推出员工网络教育课程，给只有高中或者中专学历的员工，提供一个三年期或者更长期的学历知识培训，考试合格后可以获得国家认可的大学本科学历。

其次，为员工提供灵活的培训选择，鼓励员工自主学习。除了接受现有岗位的培训，员工也可以选择感兴趣发展的岗位培训，如果一个生产岗位的员工，希望朝营销方向发展，人力资源部提供公共的培训平台和资源来帮助他。 

还有，公司争取了很多外部资源。比如对主管级干部和储备人才，每年都会安排他们进行外派培训，公司每月都聘请有丰富实战经验的外部讲师到公司来授课。内容包括卓越团队心灵建设、主动营销、金牌店长管理与服务技巧、时间管理、品质管理、商务礼仪等，从社会学、管理学到心理学都有涉及，包罗万象。 

2007年，欧派逐步建立内部讲师体系，选派业务尖子把自身岗位的工作积累、体会和心得做成课件的形式，给员工进行培训。并为内部培训师建立了职称系列，包括初级讲师、中级讲师、高级讲师。公司根据学员对课件反馈的情况，给予内部讲师不同程度的授课补贴和奖励。 

创造和谐的劳资关系 

“员工对个人权益诉求的提高，展现了中国的经济发展和社会进步对人们的影响，这是社会前进的一股浪潮。” 姚良松意识到了这种变化，如何让员工获得幸福感？欧派的答案是：提供有竞争力的薪酬，肯定员工的价值；企业高速发展时，分享企业的发展成果。对于企业的信息，员工享有知情权，对于企业的发展，员工具有参与权。企业关注员工工作绩效和成果的同时，通过各种制度和措施表达对员工的关爱。 

欧派的薪酬水平在行业内属于中等偏上，普通员工月工资达到2500元以上，生产制造类特别是紧俏的技术岗位员工，月工资在5000元以上，而且欧派实行了滚动薪酬制度，员工个人绩效与事业部业绩挂钩，2008年以来，企业每年销售收入增长幅度达到40%以上，员工工资跟随企业的增长幅度进行滚动增长。

为了解决员工的后顾之忧，欧派建立了平安基金与帮扶机制。工会主席魏火林是基金的负责人，他表示，2000年设立平安基金以来，已累计投入200万元进入平安基金，帮扶了70多位遇到困难的欧派员工。

许多民营企业家将工会作为洪水猛兽，而姚良松却认为工会对传达民意，调和劳资矛盾起着关键作用。他每年都参加基层员工的民意代表座谈会，与员工面对面的直接沟通。员工代表由员工自己遴选，这个过程不允许干部插手，大到厂长，小到管理员，都不允许干涉选举过程。工会将收集到的员工意见分类整理，姚良松还指示相关部门给出答复。会后，还要跟踪员工对问题解决是否满意。

姚良松认为民意代表会是一面镜子，监督企业是否善待员工，许多看不见的问题也会暴露出来。对于工资福利等敏感性问题，姚良松会特别记录下来，作为接下来公司决策规划的依据。

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