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华为的“学习型组织”是如何炼成的？
发布时间：2016-02-23 ， 发布人：华恒智信分析员
 
华为历经30年的成长，从寂寂无名成长为领头羊。截止2014年，华为掌握的技术专利数量已在行业内处于领先位置。这显然是组织学习与创新学习的结果。正是学习型组织的构建，使华为成长为有竞争实力的世界级公司。
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【关键词】华为，学习型组织，人才培养，知名企业
学习的主体是人
“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条明确写进了《华为基本法》。这也成为华为培训人才的宗旨和目标。任正非说：“在华为，人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。”
华为强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是有组织的学习。
而让人力资本增值的一条途径就是培训，华为的培训体系经过多年的积累已经自成一派。
任正非对于培训有一个精辟的见解，他说：“技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。如果等待别人培养你成为诺贝尔，那么是谁培养了毛泽东、邓小平？成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。”可见，华为培训的本质或许并不单单是让员工具有某种技能，而是培养他们具备自我学习的能力。
华为旨在把自己打造成一个学习型组织，因此建立了一套完善的以华为大学为主体的华为培训体系。集一流教师队伍、一流教学设备和优美培训环境于一体，拥有千余名专、兼职教师和能同时容纳3000名学员的培训基地。
华为的培训对象很广，不仅包括本公司的员工，还包括客户方的技术维护、安装等人员；不仅在国内进行，也在海外基地开展。同时还建立了网络培训学院，培养后备军。
学习动力
如何才能让新员工主动学习、提高自己呢？华为采取的办法是全面推行任职资格制度，并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。
譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级，九级的待遇相当于副总裁的级别。新员工进来后，如何向更高级别发展，怎么知道个人的差距，华为有明确的规定，比如一级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等，有明确的量化标准，新员工可以根据这个标准进行自检。
任职资格制度的实施，较好地发挥了四个方面的作用：一是镜子的作用，照出自己的问题；二是尺子的作用，量出与标准的差距；三是梯子的作用，知道自己该往什么方向发展和努力；四是驾照的作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。
除任职资格制度外，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”承诺。即使考核结果仅仅相差一个档次，可能收入差别就是十万二十万甚至更多，所以在华为不存在“大锅饭”问题，华为就是通过这样的方式，来识别最优秀的人，给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。
导师制
华为是国内最早实行“导师制”的企业。华为对导师的确定必须符合两个条件：一是绩效必须好，二是充分认可华为文化，这样的人才有资格单位导师。同时规定，导师最多只能带两名新员工，目的是确保成效。
华为规定，导师除了对新员工进行工作上指导、岗位知识传授外，还要给予新员工生活上的全方位指导和帮助，包括帮助解决外地员工的吃住安排，甚至化解情感方面的问题等。
岗位轮换、人才流动
华为员工“之”字形个人成长，即一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。任正非一直强调干部和人才的流动，形成例行的轮岗制度，并要求管理团队不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路，培养大量的将帅团队。
授权与决策
华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。这要求上级对战略方向正确把握，平台部门对一线组织有效支持，班长们具有调度资源、及时决策的授权。其基础是组织和层级简洁而少（比如3层以内），决策方式扁平、运营高效。这样战争的主角——优秀““班长”就在战争中主动成长，从而成为精英中的精英。
按照“学习型组织”的概念，整体提升组织的“创造未来的能力”就是提升组织未来发展的竞争力，取决于三个核心能力：理解复杂性、开创性交谈、滋育热情。“学习型组织强调从整体系统的观念上来重新思考组织的学习行为，从而解决传统组织学习无效率的问题。从个体学习到组织学习，学习动力、学习环境、学习资源等方面的全盘考虑是必要的，否则就不能称之为“学习型组织”。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
对于很多高新技术企业来说，知识就是力量，人才的知识积累就是企业进步的核心动力。所以，打造学习型企业，促进员工不断学习、充实自己的知识储备显得非常重要。在企业打造学习型组织时，也经常会遇到很多困难，最常见的就是执行力不足，往往出现前期计划得很好，但难以执行和落地的情况。华为的案例给企业的启示是，在构建学习型组织的过程中，增加员工的学习动力非常重要，那么企业，特别是高新技术企业，如何可以成功地增加员工学习的动力呢？华恒智信专家给出下列建议：
1. 全面推行任职资格制度，并进行严格的考核
为了促进员工学习，最重要的是让员工意识到学习的重要性，只有增加自己的知识修养才有资格竞选更高的职位，这种严格的任职资格制度可以很大程度上增加员工学习时的动力，且持续地促进员工学习，不断提升自己知识技能水平。技术型企业可以效仿华为，将能力水平分为几个级别，并规定达到特定级别才可以竞选相应职务，这样讲学习与升职直接联系起来，促进员工的学习热情。其它企业可以根据自身情况设立恰当的任职资格制度，与员工的学习紧密联系，并在考核时严格执行规定，也可以达到增加员工学习动力的目的。
2. 采用能力薪酬体系
为了增加员工的学习动力，不仅可以将学习成果水平与升职相联系，也可以与员工的工资、薪酬紧密相连，这种方式会对技术型员工起到更大的激励作用。对于高新技术企业来说，员工的技术知识能力与绩效产出关系密切，员工不断的学习可以保证其工作质量的提升，所以按照员工的技术能力发放薪酬是合理的也是必要的。这样，对于技术型员工，不管是否担任管理工作，只要技术过硬，就可以得到更多的薪酬，可以很好的激励员工不断学习，提升自己的能力水平。
3. 设立学习交流平台
企业可以利用群体促进的原理，即群体成员共同做一件事情时，在适当的条件下可以起到相互促进的作用，来进一步增加员工的学习动力。具体来说，企业可以要求员工每天在学习交流平台上分享自己的学习成果，对自己疑惑的问题进行提问，并回答他人的问题等。每月表彰学习平台上最活跃的员工，并给予实质性的奖励。这样可以构建良好的学习氛围，每个员工也可以看到别人在学习上做出的努力，比较之下自己也会更加努力；且企业的鼓励也会进一步增加员工的学习动力。
