【关键词】红星美凯龙 专业人才培养 培训体系

如今，市场复杂多变，家居行业的竞争愈发激烈。为打破限制行业发展的人才短缺瓶颈，红星美凯龙提出打造家居行业的人才生态圈，将人才战略上升到了新高度。

一、为构建人才生态圈提供施展舞台

实现产业链上下游协同发展并非一日之功。2008年，为了提升红星美凯龙在行业内部的影响力，使入驻其中的公司从业人员形成统一的能力标准，红星美凯龙管理学院(以下简称“管理学院”)在初创时期，便开设“营业员认证培训”项目，希望通过对红星美凯龙平台的营业员进行统一培训，强化营业标准，提升他们的整体素质。

同时，红星美凯龙视合作伙伴为“家人”，始终不渝地做民族家居品牌的“孵化器”，2011年初，打造家居“梦之队”帮助家居厂商联盟成长，带领行业共同发展。

二、“鲁班文化节”，辐射家居文化

振兴实业，文化先行。在红星美凯龙，传播家居文化是其管理学院在行业内部的重要职责。同时，多年的实践发展，使管理学院培养了多批来自不同厂商的学员，这在无形中也传播着家居行业的文化理念。

2013年7月20日，即农历六月十三，是“中国创造第一人”鲁班的2520周年诞辰。为纪念鲁班，在行业内倡导“刨以致创”的专注、创新精神，红星美凯龙发起“鲁班文化节”活动。

一方面，红星美凯龙倡导行业学习“鲁班精神”，打造更具中国色彩的企业文化，向行业辐射创新文化，助力行业长久发展;

另一方面，红星美凯龙致力于在产业链上下游建立完善的创新生态，帮助行业内成员共同成长。

三、“鲁班家居学院”，形成协同合力

红星美凯龙在创造商业价值，追求经营利润的同时，以建立温馨和谐的家园、提升中国消费者的居家生活品味为己任。2013年7月，管理学院依托过去五年在联合办学、内部培训等方面积累的丰富经验和师资力量，成立了“鲁班家居学院”。

鲁班家居学院作为“汇聚行业智慧，引领人才发展”的实践落地平台，将红星美凯龙在之前积累下来的优质教育资源、人才培养经验，以及作为学习型组织的有效工具、方法、人员团队，葆有一种开放的姿态辐射到整个家居产业链中。从对企业内部员工的赋能，拓展至家居产业链上下游的从业人员，鲁班家居学院助力行业内部的从业人员形成协同增效、互利共赢的合力。

四、多管齐下，聚焦产业链能力需求

管理学院不仅成立了家居业第一所真正意义上的“黄埔军校”——鲁班家居学院，从2014年起，为建设一个可持续的人才生态圈，打造保障企业战略转型和业务突破的自助式人才培养能力，管理学院相序开展了一系列涉及家居行业高层管理者及整个产业链的特色项目和系列课程。

（一）“总裁研修班”，做跨界的培养

管理学院联合国内一些知名高校、研究所，从商业战略的制定到创新营销，再到企业品牌战略规划，结合家居行业特色需求，组织设计全年共六大模块的十次课程。同时，基于家居三大集散地，即上海、北京、香港，以及上海交通大学、清华大学和香港城市大学，独创了“两岸三地游学考察”模式，将学员的学习地点安排在了这三所高校。

除了整合资源，满足学员们的学习需求，管理学院还在多地安排“标杆企业参访”等跨界学习的机会，帮助学员了解当下前沿的发展趋势，在“移动课堂”中实现共同进步，行业共赢。

整个项目培训结束后，学员们可以获得管理学院颁发的结业证书、“家居行业名校巡回精品课”研修证书，以及知名高校的签章证书，实现了行业性和学术性的双重认可。

（二）“鲁班定制课”项目设计逻辑

2014年3月，鲁班家居学院对原先的“营业员认证培训”项目进行优化升级，遵循内部积淀的项目设计逻辑，开展面向家居行业上下游从业人员，涉及家居厂商、经销商、店长、导购的精准培训项目——“鲁班定制课”，全面整合行业资源、高校资源等，帮助家居行业人员破解低学历、低素质、低起点的难题。

为让项目更加契合培训人员的实际，鲁班管理学院将培训项目的设计分为四大步骤。

1、解析能力模型

项目组基于家居企业发展要求，对其经营能力进行全面调研，评估形成家居企业经营力模型。一定程度上能够协助企业进行全面的能力评估，看到真正差距，从而针对具体需求和需要提升的部分，进行有效地改进和完善。

2、分析能力群体

基于家居企业经营能力模型中的能力项，细分影响每个能力项的关键人群，即找到关键岗位。

3、构建素质模型

依据找到的关键岗位，建立一套适合家居行业本土企业的关键岗位能力素质模型。

4、开发定制项目

在前期大量调研和素质模型的基础上，鲁班定制课以业绩为导向，有针对性地定制培训各子项目及课程体系，并以落地为准则进行培训工具的选择。

（三）经销商财富训练营

红星美凯龙管理学院协同鲁班家居学院、行业协会、家居厂商，针对经销商中高层，设置了“经销商盈利模式创新”“经销商公司化经营模式打造”“经销商与厂商共赢之道”等多门课程，由各业务大区分院或商场进行具体的落地实施。

（四）金牌店长培训营

家居门店“金牌店长实战训练营”主要针对店面负责人欠缺经营管理能力的现状，整合行业内金牌讲师，在提升销售技巧的同时，提升店面日常管理、人力资源、财务管理等一系列经营所必备的管理能力。

（五）零售导购员认证培训

红星美凯龙始终重视导购员的培养，开设“导购员认证培训”项目。整个项目采用学分制的课程设置，每期课程需达到14课时方可开班，其中4门课程为必修，4门课程为选修。

家居品牌门店在日常的经营中一定会存在或多或少的问题，为帮助门店发现自身存在的问题，并提出实际有效的解决方案，红星美凯龙通过专人对门店实地的“暗访+明查”，形成调研报告，并在后期利用现场交流分享会的形式，提升家居门店业务的运营和销售能力。

五、“最后一公里”人才培养

管理学院紧贴业务问题，成立了专题项目组，通过需求分析、业务期望值等方面的研究，得出痛点的根源在于“最后一公里”的人才队伍处于“散兵游击”状态，服务态度和技能参差不齐。

（一）开创全新人才培养模式

项目组首先将达成目标和愿景目标相结合，量化指标体系，打造“三工”人员(送货工、装修工、维修工)培养体系，结合内外部资源，厘清项目程序，绘制三工项目实施关键路径图。

其次，通过剖析学员群体特征，明晰学员学习动机、兴趣和挑战后，管理学院经过评估，决定采取“三工人员培养大比武”的模式，即通过“以赛代练、以练代培”策略，提升师傅技能和服务标准;

最后，发掘有潜力的专家形成讲师队伍，并基于大比武科目，形成课程体系。

（三）打造闭环的讲师、课程体系

对于技术岗位的人员培养，课程配置是项目落地的关键。该项目采用“建构主义”教学设计，即通过“案例咨询式”教学方法，剖析、研讨和解决实际岗位经典问题，引发学员新知与旧知的碰撞。

另外，项目组以课程为基础，打造自有的讲师体系，通过岗位和潜力讲师的匹配度、未来业务的预测，明确讲师队伍需求量，根据讲师选拔能力指标、培养梯队指标，构建高度黏性、纯血统的讲师队伍。

（四）形成人才培养生态圈闭环雏形

拥有讲师、课程两大资源库后，高效、持续地运作成为项目焕发生命力的保障。于是，项目组以课程、讲师标准化为载体，采用“项目管理”体系，形成标准的工作指导文件，以此来达成高效的复制性。

同时，项目组有意识地将各课程模块和目标、人才发展体系相结合，形成整个人才培养的生态圈，达到人才高效发展对接的效果，最终实现三工人才发展路径。

除此之外，红星美凯龙将人才生态圈的培养延伸至设计师和消费者，希望通过产品设计、倡议工作坊、以及科普家居基础知识等形式，提升中国家居文化、设计与制造在国际舞台上的竞争力。

来源：网络素材整理

时代发展到今天，人们已经越来越意识到人才的重要性。对企业而言同样如此。一个由优秀人才组成的团队能够高效率、高质量地完成工作任务，实现较高的绩效，从而帮助企业实现其组织目标。因此，对于企业而言重视人才的培养是一件关乎企业成败的事情。但人才的保留和培养不是一件一蹴而就的事，要想更好地进行人才培养，企业必须对培训管理体系的设计和实施加以重视。

红星美凯龙为了提升员工的整体素质，设立了红星美凯龙管理学院以及鲁班家居学院，并依托两学院设置了一系列人才培养课程以及相关培训体系，进而形成了自有的人才生态圈。借助这种高效的人才培训管理体系以及由此形成的人才生态圈，红星美凯龙构建了一整个人才储备池，也由此获得了一大批高素质、高绩效的员工。由此可看出，构建合理而有效地人才培训体系对企业而言是有必要且十分重要的。华恒智信团队认为企业的人才培训体系主要应该从以下几个方面入手：

（一） 分析培训需求

企业进行员工培训的前提是明确了企业自身的培训需求，这样才能结合具体需求进行员工培训，而不致出现培训成本过高、培训效果达不到预期、培训内容与实际工作所需的技能不匹配等问题。因此，企业进行员工培训之前需要对培训需求进行全面的分析。分析培训需求时，企业首先需要明确自身的企业目标，结合企业的目标来找出企业实现目标的过程中需要进行哪些工作；之后明确执行工作任务需要具备哪些技能和能力；最后再对当前员工的技能能力与执行工作任务所需的技能能力进行对比，从而得出企业在员工培训时需要设置哪些方面的培训内容。此外，针对外部招聘的新员工和企业内部已有的在职员工而言，两者对培训的需求往往会存在一些差异。新员工往往需求的是企业文化、制度、岗位职能范围、工作职责等方面的培训，以便他们能迅速融入公司、开展工作；而企业已有的在职员工对培训的需求则更关注于新技术、新技能的培训，他们希望通过获得新技能的相关培训来提高自身绩效、获得晋升机会。因此，企业的人力资源部门在分析员工的培训需求时需要结合不同阶段甚至不同岗位、不同职级的员工的特点来洞察其对培训的需求。

（二） 制定培训计划

确定培训需求后，企业需要制定出合理、有效的培训计划。企业在制定培训计划时需要综合考虑企业的生产销售计划、资金实力以及员工时间和意愿等诸多因素，要保证制定出的培训计划满足以下条件：一是不会对企业的生产销售计划产生不良影响，这就要求人力资源部门在制定培训计划时要做好和相关部门管理层的对接工作，协调员工的时间及工作安排，在其工作任务相对轻松的阶段开展培训工作，不要本末倒置的让企业的正常生产销售工作给培训让路；二是培训成本要与企业的资金实力相匹配，目前随着计算机技术的不断发展，依靠微课、网上教学等方式来进行培训也是一种降低培训成本的可靠措施；三是企业的培训要充分征求员工意见，通过调查问卷、访谈等方式直接与接受培训的员工对接，向其询问关于培训计划的建议，充分征得受培训员工对培训计划的认可，这样才能保证培训达到最佳效果。此外，企业制定的培训计划要尽可能详尽，培训计划应该包括培训的时间安排、资金安排、培训的内容、培训的形式、实施培训的机构或人员、培训的对象等，这样才能保证培训计划实施的过程能够有所依据，从而保证培训计划的顺利实施。

（三） 实施培训计划并监控培训过程

培训计划制定完毕后需要对培训计划进行严格的执行并对执行过程进行严密把控。原则上讲，培训的过程需要严格按照培训计划来执行，这样能够有效保证培训的效果。并且，要对培训的过程进行严密的控制，一旦培训的执行过程与预期计划有所偏差，就需要采取相应的措施来及时纠正偏差，调整培训的方向方法。但如果出现意外情况，则有必要具体情况具体分析，针对实际情况对培训计划进行适度的调整，以保证最佳的培训效果为最终目的。

一般来说，在培训期间企业可以设定合理的制度来防止培训结果与预期产生偏差。比如，企业可以制定培训日程表、培训管理办法等相应的制度规则来规范培训中员工的行为。一旦触犯了管理办法中所禁止的行为会对员工进行相应的处罚，而符合制度中所规定的行为则会进行一定的奖励。此外，企业还可利用询问、考试、观察员工行为绩效等方式在每节培训课后及时对员工的学习成果进行考核，从而及时发现培训过程中的偏差并采取相应的措施来纠正偏差。

（四） 评估培训效果

员工培训不能在培训计划执行后就停止，而应在培训过后及时对培训的效果进行检查，这样才能对培训计划进行评估——如果培训效果较好的话，则今后类似的培训则可沿用此计划；若培训效果不佳的话，则需对培训计划和培训过程进行反思，并在反思后进行相应的调整。企业在评估培训效果时，可采取对员工培训的内容进行书面考核、对员工培训前后的绩效变化进行评估等方式。