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华为如何给新上任的HRBP赋能？
发布时间：2018-11-08 ， 发布人：华恒智信分析员
 
新上任的HRBP在工作中往往都会遇到一些痛点如角色定位模糊、基础知识薄弱、价值不清晰、对工作束手无策等。那么接下来，让我们一起来看看华为是如何给新上任的HRBP赋能，使其产生应有的价值的。
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【关键词】华为 HRBP
我们跟HRBP近距离接触后，发现新上岗的HRBP一般都有这四大痛点：
• 角色定位模糊：不清楚公司对HRBP的定位和要求；上岗之后感到无人关注，找不到组织，没有归属感，也没有方向感；从业务转HRBP不知道发展路径；
• HRBP基础知识薄弱：不清楚HR整体框架和各模块之间的联系；希望尽快掌握HR使用方法，如战略规划技巧、绩效管理等。
• 价值不清晰：原来做业务，自身价值很明确，对于做HR工作，不清楚如何发挥价值。
• 对工作束手无策：不知道如何快速上手，赢得主管和团队的信任，和业务团队建立良好的关系？
其实，新上岗的HRBP需要强有力的赋能，才能实现其转身，胜任岗位的要求。
针对新上岗的HRBP遇到的这些痛点，华为的解决方式是选人-转身-高效，解决新HRBP的痛点。
选人：人员从哪里来
华为在搭建HRBP团队时，初衷是“指导员建到连队”，所以势必要增加一些HR人员，当时华为是从干部中抽调了一批HR到一线做HRBP，另外从业务部门转一些管理者做HRBP。
HRBP对业务有更多的理解，加上专业HR的合作，HRBP和专业的HR形成了“懂业务+懂HR专业”的团队作战模式。
转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品线内交叉到另一部门做HRBP，比如说网络产品线A部门的管理者继续在网络产品线，但是到网络管理产品线B线做HRBP，这样业务部门就有动力输出优秀的管理者做HRBP。
转身：解决业务主管不愿意转做HRBP的问题
针对业务主管不愿意做HRBP的问题，华为采用的是示范效应。
优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作两年之后，可以选择回业务部门。这样先吸引优秀的人加入，没有后顾之忧了，慢慢就开始有了示范效应，一年之内就把HRBP配齐了。
事实证明这也是一举两得的事：华为主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走的远，还要看人员与组织管理能力怎么样。业务主管在HRBP岗位上锻炼提升了人员管理的能力，回到业务部门后有了明显的提升。
高效：解决了业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题
专业高效打胜仗，华为首先确保业务主管来了之后能力确实能提升，通过HRBP角色认知，绩效管理、干部管理（TSP、MFP）、教练式辅导、战略规划（BLM项目）、组织氛围（Q12）等项目，来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平，提倡每打一次仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗。
华为赋能的方法是通过角色认知来明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升；针对不同业务背景的人因材施教；HRBP的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。
赋能方案借鉴业界能力提升的3E理论（721模型），主要从应知应会培训、赋能研讨会和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。
3E理论是指产出（efficacy），衡量自身的产出；效率（efficiency），体现系统对资源的利用情况；效果（effectiveness），体现本系统产出对其上级系统的作用。
应知应会
应知应会主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱等问题，帮助HRBP掌握推行或执行HR工作的知识和方法，一般是借助公司E-learning平台完成基础知识的学习，是根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案。
应知应会学习内容有公司产品知识学习（参观展厅、站点机房等）；与主业务流程相关的知识内容、华为人力资源相关政策、理念、流程及相关HR业务模块的知识以及与HRBP角色认知中相关知识性内容。
赋能研讨：集中研讨
通过急用先学，解决新上岗HRBP为胜任工作，核心技能不足等问题。赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对赋能方案，因材施教。
华为的HRBP分为HRBP管理者和HRBP专业人员，核心三个能力：
业务能力：业务战略解读与执行能力。
管理能力：项目管理能力与团队管理能力。
HR专业能力：人力资源专长，对政策理解和应用。
赋能研讨的主要内容也是根据核心能力培养来设置的：
其中，BLM（Business Leadership Module：业务领导力模型）概述是华为中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架 ，同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。
教练式辅导就是“帮助”，让人力资源的价值得到更大程度的发挥，教练式辅导的招式是GROW，制定目标-了解现状-讨论方针-确定意愿，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。
实战中提升能力
实战中能力提升主要是围绕HRBP的关键活动，采用PARR(Prepare-Action-Reflect-Review)和团队合作的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值。
因为华为定的基调是HRBP与部门主管是合作关系，合作关系主要表现在三方面：
部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的成功负责；
HRBP要为主管提供人力资源管理有力的支撑和协助；
HRBP的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成功，促进组织和个人的共同成长。
在工作中，HRBP应该提供给业务部门的帮助有：提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案；HRBP作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作；伟PM/PL提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力，进行周期性的组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议；作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道。
基于这些，HRBP主要参与的业务活动由80X规划、运作AT会议、绩效管理、TSP继任计划、MFP经理人反馈计划等，以PARR+团队作战的方式交付，而且准备度高的HRBP还会实时分享优秀实践！
其中，MFP（经理人反馈计划） 是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队 反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。
MFP实施三大步骤：认真的报告解读是起点；富有成效的反馈会议是关键；后续的行动真正体现效果。
MFP关键特征是：
• 聚焦“人员管理”：MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动， 用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进（即如何领导人、管理人和发展人）。
• 传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。
• 加强双向沟通：MFP是员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。
新上岗的HRBP在工作中或多或少都会遇到一些痛点，这都是无可厚非的，只要加以引导和赋能，一定可以胜任这个岗位！
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
HRBP的中文名称是人力资源业务合作伙伴，它实际是企业派驻到各个业务部门或事业部，负责该业务部门或事业部的人力资源相关事项的人力资源管理者。这一岗位的工作职责主要是协助各个业务部门或事业部的管理者开展员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作以及负责推行落实公司的人力资源管理制度，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
根据HRBP的工作职责不难发现，HRBP不仅需要对公司总体的人力资源管理制度和相关专业知识有清晰、透彻的认知，还需要了解具体业务部门或事业部的业务，并具备针对业务部门的特殊战略要求提供人力资源管理方案的能力。因此，从业务转HRBP可能缺乏人力资源知识，而相较于传统的HR而言，HRBP还需要具备一定的与具体业务相关的专业知识。而在企业经营和管理的实践中，由于缺乏专门的HRBP人才，许多企业往往直接从企业的人力资源部抽调一批HR到各业务部门或事业部来担任HRBP的职责。而这些HR往往并不具备业务相关的知识和技能，这就导致许多企业中新上任的HRBP在工作中往往都会遇到一些痛点如角色定位模糊、对业务缺乏深入了解、对工作束手无策等。这些痛点的出现不仅造成了企业内部人力资源的浪费，还极易出现新上任的HRBP由于不了解业务的具体情况而对业务部门或事业部的日常经营添了麻烦的情况。因此，如何给新上任的HRBP赋能，使其发挥其应有的价值已经成为了许多企业的难题。华为经过长期的研究和实践总结出了一套完整的给HRBP赋能的方案，华恒智信团队结合过去的项目经验认为企业给HRBP赋能可以从选人、育人、炼人、留人四个方面入手。
一、选人
由于HRBP既需要具备人力资源管理的专业知识和技能，又需要对各个业务部门或事业部的具体业务有比较清晰的认知和了解，因此企业在给新上任的HRBP赋能之前需要先把好“选人”这一关。通常而言，企业内部兼具人力资源管理专业技能和业务知识的人才少之又少，因此企业想要直接任命一名两者兼备的员工来担任HRBP岗位是一件比较艰难的事情。所以，比较理想的方案是企业通过两个渠道来选择担任HRBP岗位的人选。第一个是从原业务部门或事业部挑选具备一定管理能力的人员来承担部分HRBP岗位的职能。由于多数企业中业务部门或事业部的业务基础扎实，因此这部分员工普遍对该部门业务的具体情况有透彻而清晰的了解，再通过培训辅导等手段帮助其掌握人力资源的知识，则胜任HRBP职位的可能性则更高。第二个是从企业的人力资源部抽调一些专业HR来承担HRBP岗位的工作。这部分员工往往具备人力资源管理的专业知识和技能，并且明确公司总体的人力资源管理政策和各项管理制度，因此他们能够在人力资源管理专业技能等方面为业务部门管理人员提供帮助。
二、育人
在选人之后，企业还需要采用培训的方式来培育新任HRBP团队的专业技能和工作能力。通常而言，对新任HRBP团队的培训需要分为岗前培训和在职培训两个阶段。
首先在岗前培训阶段，企业需要针对专业通道和管理通道两种不同类型的人才提供具有针对性的培训内容。对专业通道的人才而言，企业需要在培训过程中向其传授人力资源管理的专业知识（如如何进行绩效考核、薪酬管理、员工激励，如何组织员工调动和员工晋升等）以及组织其系统的学习企业总体的人力资源管理的政策和各项人力资源管理制度。对管理通道的人才而言，企业需要在培训中向其传授与具体业务和业务经营相关的知识和技能。此外，在岗前培训阶段，企业还需要组织一定的破冰活动、团建活动等来对新任HRBP团队进行团队建设，从而促进其精诚合作、共同承担HRBP的各项职能任务。
企业在培训过程中不仅要传递知识，还需要与工作实际相结合，通过工作中的实践活动来培养员工的能力，如专业人力资源出身人员不仅要学习业务知识，还可以亲身实践业务活动，业务出身人员在学习人力资源知识的过程中，也要动手操作，如进行人才盘点、与员工面谈等，这样才能达到理想的效果。
三、炼人
给新任HRBP赋能的第三个关键是“炼”人，即在具体的工作实践中锻炼新任HRBP的工作能力，使他们在实践中总结经验教训，从而获得自身能力的提升。这一阶段的实质其实就是让新任的HRBP团队真正深入到实际工作当中，结合各个具体的业务部门和事业部来制定有针对性的人力资源管理制度和方案，比如如何结合部门的战略要求来确定具体的人力资源管理战略，如何为业务部招聘合适的人才，如何对业务部内的员工进行绩效考核和薪酬管理，如何有效的激励部门内的员工，如何设计部门内的员工晋升通道等。需要注意的是，在这个阶段企业需要对新任HRBP团队的工作情况和绩效水平进行及时的检查，通过观察、访谈了解业务部门是否有了改变，是否提升了业务部门的绩效，这些方面更能够检验出HRBP有没有发挥价，以便在发现问题时及时进行调整，如调整团队人选、提供相应培训等。
四、留人
成熟的HRBP团队组建完成后，企业还需要采取一定的措施来留住人才，以免新任的HRBP感到新的工作难以满足期望而要求回到原岗位。为了留住人才，企业需要为新任的HRBP团队提供多样化的激励政策。除了提供优厚的薪酬和福利待遇等，企业还可以通过提供有挑战性的工作、提供培训机会、提供晋升机会等方式来激励新任的HRBP。同时，也要让HRBP看到自己的能力提升、切实帮助其更了解管理或更了解业务，让其看到自己的价值体现，及时向其展示经过他们的帮助后业务部门业绩提升情况，使他们有成就感，从而能够有充足的动力和积极性留在HRBP团队，并且高效、高质、高量的完成HRBP的工作职责。
