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汤姆逊的“关键人才激励计划”

发布时间:2013-06-11 , 发布人:华恒智信分析员

核心人才对企业的发展具有重要的作用,如何留住核心人才,实行核心人才激励,是企业必须思考和解决的重要问题。我们一起来看看法国汤姆逊公司是如何进行核心人才激励的。
【关键词】核心员工激励 汤姆逊公司 电子类生产行业
2007年底,汤姆逊(THOMSON)公司软件研发工程师Kevin收到了一封来自人力资源部门的邮件。邮件中,人力资源部邀请Kevin在本周三中午与Eric Bachellereau共进午餐。
Kevin知道Eric是公司的全球人力资源副总裁,也是公司执行委员会的成员,能够与公司高层这么近距离接触,还是头一回。虽然之前人力资源部的同事已经给他提前打了预防针,但Kevin还是有些紧张。
这是一个有窗户的包间,气氛优雅。随着午餐时间的临近,Eric和亚太区人力资源副总裁高岚,以及其他几个部门同时被邀请的同事悉数到场。
“我是Eric,负责全球的人力资源管理工作,非常高兴与各位共进午餐。你们先告诉我你们是谁,我再给你们讲我和Thomson的故事。”
Eric一席话后,气氛开始活跃起来,大家纷纷进行自我介绍,包间里不时传出愉快的笑声。在午餐上,有人请Eric介绍公司未来在中国的发展战略,有人询问随着公司的发展将会有什么样的机会给中国员工,也有人建议公司应该增设班车? 
这显然不是普通的午餐会,隐藏在这个“别有用心”的午餐会的是汤姆逊的“关键人才激励计划”。而Kevin在此的身份是“Key Talent”(关键员工)。
“每个员工关注的点都不一样,要激励首先要找到动力,看员工的动力在哪,然后根据动力去激励他们。”高岚说,“高管午餐会就是针对关键员工对荣誉感的需求,及对近距离了解公司战略的需求而设。”
高岚介绍,对于每个关键人才,其经理都要跟他们做一对一的面谈,针对他们的具体情况制订合适的激励机制。此外,汤姆逊定期做员工满意度调查,调查结果将成为制定激励计划的主要依据。例如,在2007年底的员工满意度调查中,员工对公司的福利满意度较低。人力资源部首先对现有的公司福利政策进行了分析,在2008年初即增加了一些员工关心的新项目,随后又加强了差旅保险等条款。此外,公司宽松的工作环境、弹性工作方式和鼓励员工的多样性,在公司中建立和谐的上司与下属、以及同事之间的关系,也是十分重要激励的方式。
“跟其他公司相比,我们最大的优势在于有更多的发展机会,因此关键员工的流失率也比较低。”高岚说,“与我以前的工作相比,Thomson的研发中心比较新,所以在人才管理的过程中,我的很多精力是放在提高领导团队对关键员工的管理和激励意识上。”

来源:网络素材整理

华 恒 智 信 点 评
关键岗位的核心人才对企业的作用和价值最大。因此在分享利润和发展,在机会给予和支持方面就应该享受更多,以实现核心人才体现核心价值和作用。能否有效对核心人才进行激励,直接影响到企业的长期发展。
案例中汤姆逊公司利用与公司高管的午餐会,一方面让“关键员工”感受到公司高管对其的重视,另一方面也趁机了解核心人才的需求,从而制定相应的激励计划,减少关键员工的流失率。
华恒智信认为,企业进行核心人才激励,需要重视以下三个方面的问题:

1、首先必须明确什么样的人才是核心人才。华恒智信认为,企业的核心人才必须符合两个关键条件。一、企业价值大;二、市场较为稀缺。也就是既对企业作用大又难找的人才才称为核心人才。凡是企业作用大,但是市场相对容易找寻的人才只能是通用人才。市场好找,作用较低的称为辅助人才。企业的人力资源管理策略也因此而变化,对核心人才的管理方法与通用人才不同,也和普通的辅助性人才不同。核心人才关系到长期发展,一定要留住。企业首先明确了核心人才的标准,能够实现企业人力资源管理的策略提升和成本降低。
2、了解和关注核心人才的需求。员工激励不能仅仅靠高薪,核心人才的需求除了物质方面,还有事业、工作环境、精神等多方面,而且对不同需求也有不同的侧重。企业在进行核心人才激励时,需要对他们需求有明确的了解,知道他们需要什么,然后进行相应的激励。如果企业只是在给予员工自己认为好的激励,那么激励效果往往达不到激励的目的。
3、对核心人才的激励总体上体现出公平性。虽然企业应该针对核心人才不同的需求,制定相应的激励计划,但是对核心人才的激励在总体生,应该是公平的。不同核心人才之间的激励措施和激励程度不能相差太大,不然容易引起部分核心人才的不满。企业应该制定出规范的激励制度。



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