【关键词】企业文化  合资企业  绩效薪酬 

一个500强在华的合资企业老总Kevin最近一段时间很苦恼。Kevin最近提高了2个中层的薪资待遇，一个是生产运营部总经理，另外一个是研发部总经理。鉴于他们最近一年的工作能力、表现和所在岗位重要性，并为了激发他们释放更大的工作热情，给他们俩的薪资涨幅超过30%。令Kevin没苦恼和纳闷的是，其他中层都有情绪，在私下里表现出各种不满，这种不满甚至弥漫到基层，严重影响了公司各级员工的积极性和整体运作的工作效率。 

Kevin的苦恼和纳闷在于：难道让能力水平高的人拿高薪不应该吗？再说，作为一个老总，也有权力决定哪个中层拿更高薪资呀？ 

为什么会出现这种情况？还需要从这个合资企业的背景说起。

合资企业的土壤

合资企业由中方A矿业集团与欧洲B跨国公司共同成立，中方占60%的股份，欧方占40%的股份。为了更好地引进西方技术和管理，合资企业老总Kevin、主管市场副总Jason、主管技术副总Robert都是欧方人员，其他高层由中方指派。中层则1/3来源于一个老国有企业，而普通职工也有1/3来自同一个国有企业； 其他中层和普通员工来源于社会招聘。人员组成的不同，构成了合资企业内部运作管理的现实土壤和环境。

老总Kevin是从基层干起来，做过销售人员、销售经理、市场经理、集团市场主管副总，具有做市场的灵敏嗅觉，也锻造了其雷厉风行的风格。Jason则是从业务支撑人员做起，逐步提升到市场营销副总，富有亲和力和精密的市场分析判断能力；技术副总Robert，则是典型的技术骨干出身，对技术的狂热和专注是任何人都望尘莫及，要求极高。

而中方派出的一个高管，作为合资企业常务副总，分管财务和销售，具有财务出身的细心谨慎和中国人情世故的老练豁达。其他中方高管则各自分管综合、销售、生产、后勤等工作，人情练达，专业能力一般。中层是清一色中国人，都是人精，但能力各有高低，性格各异；从老国有企业过来的中层很抱团，其他中层则八仙过海、各显神能。

普通员工中，从老国有企业过的，虽然也有少许努力上进者，但大多得过且过；从社会招聘过来的员工，有上进的，也有学老国有企业过来的员工的。

现实冲突之痛

那为什么Kevin提高了2个中层的薪资会引起那么多不满呐？

根据我们的了解和调查，中层的普遍想法是：他们俩凭什么呀？没感觉到他们比我们能力高出一大截，也没看出成绩比我们高出一大截来。总之，就是对“凭什么他们涨，而我们不涨”不满意。

而Kevin的想法是：有能力的为什么不涨呐？不涨，那不是对有能力的人才的一种桎梏、一种剥削、一种伤害吗？那不是对能力水平高的员工的一种纵容、一种懈怠吗？

仔细往下分析，发现想法与想法之间的冲突是多麽的严重。Kevin是采取欧美之管理风格，认为有能力的、有贡献的、重要的人才就要薪资高高，根子上是寻找一种“差异化”，一种“能力与绩效优者”的管理思想。而中层和普通员工的想法则更为中国式，即“和谐、均衡”，“差异的前提是公平依据”，“没有公平公正、大家认可的依据，不能差异化”，否则就是“凭什么呀”

一种理念和文化是：寻求差异化，能力与绩优者拿高薪水，即使评价的工具、评价的依据没那么客观、公正；总之是强调“差异优先”。另外一种理念和文化是：没有公平、公正、大家认可的评价依据、评价工具，就要“和谐、均衡”，就不能差异化，总之是强调“公平优先”

当这种“差异优先”与“公平优先”在一起产生碰擦、产生冲突时，就容易产生不好的后果，就会产生摩擦性的成本，甚至带来低效率。这种情况与改革开发之初提出的“效率优先、兼顾公平”与当今社会民众所希望的“公平优先、再谈效率和效果”之现实冲突极其相似。

这种情况该如何解决呢？

总体的解决原则是：让公司整体效益最大化的情况下，根据冲突情况进行调和、调整。

目前来看，中层干部、基层员工的情绪为主导，已经严重影响到生产运行，已经持续出现几个月的“销售不力、产能利用不足”的情况。当务之急是稳定军心，提高销售人员的积极性，提高销售、进而充分利用产能。长远来看，当然是树立起“在公平公正依据下，绩优能强者薪资高”的理念和操作实践。

绩效薪酬实践的近期建议是：对公司岗位进行价值评估，中层岗位固定工资部分尽量均衡，但通过绩效管理来拉开绩效工资差异。对于销售这块内容，在定价格、定政策、定营销费用、定规则的基础上，采取销售人员星级管理制度和差异化提成制度，增加销售人员的业绩压力，提高销售人员的积极性。

绩效薪酬实践的远期建议是：随着绩效实践的逐步深入，绩效的差异化逐步展现出来，进而促进绩效文化在公司内部的生根和成长。待“绩优能强者薪资高”的理念得到全面普及和生根时；同时，绩效评价更为客观公正并取得广大员工的认可时，再进行岗位价值的差异化、能力价值的差异化实践。