【关键词】薪酬管理  亚信

亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是“觉得这个公司很有朝气”，他虽然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设Internet贡献一点力量。当时China Net有300多台设备，所有设备都集中在一个租来的厂房里面，司建伟和他的同事们不分节假日地干了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国31个城市去安装，全凭着一股热情、精神才坚持下来。一年之后，热情过了，技术本身不再对员工具有吸引力，员工就开始流动，此时员工看的不仅仅是薪水，他还看公司的发展潜力、工作环境、管理风格，以及未来他在公司的价值和他本身的价值是否能够达成一致。当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间和精力投入到内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有人帮他们设计未来。

要让一个300多人的公司像一个30多人的公司那幺有效率，绝对需要不同的手段，必须考虑员工真正需要的是什幺。亚信的管理层很快意识到了这一点，企业过去以事业吸引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。企业必须完善自己的管理，以全面的发展吸引员工。这时，公司一方面以比较完善的薪酬体系来留人，解决员工的后顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。

CFO韩颖是这幺描述亚信新的薪酬体系的：“第一，决定人的岗位；第二，评价岗位，产生岗位差；第三步该给这个岗位什幺样的工资，用合适的成本请来你想要的人；第四步，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的目标100％地分配给每个人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了；最后一个，评价人。不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资、还有形象工资，比方一个员工干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去了，碰到了玻璃天花板，那幺他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走，升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那幺多好的位置，只有通过这种办法。”这种“打分制”实行之后，员工向外流动减小了，员工的内部流动加大了。那幺，这种“打分制”是不是就已经十全十美呢？亚信工程管理部的项目经理汪志革说：“从没有绝对的公平与不公平，透明与不透明，公司领导尽最大力量做到公平和透明。员工心态不同，有的排得低一点也觉得很满意，有的即使排到第二第三，没排到第一也会觉得不舒服。总的讲，还是公平的。实在不满意，可以到其它公司，可以申诉，可以自己争取提高。”

司建伟说：“亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公司这些人和他们的知识。”为了真正拥有这些知识，公司"正考虑把这些人的技术、知识沉淀下来，形成一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充实它，为企业留点东西，为公司进一步发展铺垫。不至于核心人一走，整个部门就垮了。"　　

司建伟是从基层一步一步干到部门经理的，他对员工的思想非常了解。他说：“培养一个工程师，三年就够了。如果三年后，这个工程师还是一成不变，肯定会出问题，一个是这个工程师根本就不行，就这幺回事儿，不要再培养他了；再一个是你不能给他提供很好的发展机会，他肯定要走了。员工进来，第一年接受培训，公司给他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得益了。一个人要走的话往往第二年就走，学完就走最得益。其实任何人并不都是这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可，在这个企业得到机会，第三年就很关键了。而培养一个管理人才，五年就够了。到了第五年，没有发展，肯定他会走，或者第三四年，他看不到什幺新的变化，也不愿留下去了。”企业的所有工作是围绕人来进行的，怎样看待人是很重要的，必须要有一个机制，使员工明白，给他一个什幺样的任务，他做到什幺程度使你满意，什幺程度使你不满意；他达到了这个短期目标，未来他在公司可能达到一个什幺位置。给一个对所有人都适用的评判标准，这个标准要被认可，只有这样，才会很好地处理人力资源的管理，建立起一个有战斗力的团队来。

来源：网络素材整理

案例中亚信的薪酬管理制度的逐步改进实际上是员工激励机制的逐步加强。亚信根据企业行业及市场的变化在留住人才和激励人才方面采取了有效措施从而帮助企业改善绩效，发展壮大。所以可以看出员工的有效激励对企业未来的发展影响是不容忽视的。一般来说，企业对员工的激励形式可以分为物质激励和精神激励两种。

物质激励是对员工激励的基础。对员工进行激励时要有相应完善的考核机制，保证物质激励的公正性，而不是“平均主义”。研究表明，员工对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比较，看相对值。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度.为了做到公正激励，必须对所有员工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。此外，必须反对平均主义。平均分配奖励等于无激励。

其次，精神激励也是企业不可忽略的有效途径。根据心理学研究表明，内部动机比外部动机的持续性更长，激励强度更强。如果企业员工在公司工作积累了大量的工作经验，那么适当安排他们去做一些具有挑战性的工作在某种程度上是对其工作能力的认可。同时让员工看到在该企业未来有更多的发展和升职空间，在得到了物质激励的同时也能得精神激励。 

精神激励和物质激励紧密联系，互为补充，相辅相成。精神激励需要借助一定的物质载体。而物质激励则必须包含一定的思想内容。而且，只有精神激励手段和物质激励的手段相结合，才能收到事半功倍之效。