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GE：“区别化”的激励机制
发布时间：2014-06-23 ， 发布人：华恒智信分析员
 
对于不同的员工，GE采用分别采用不同的激励方法，这就是GE的“区别化”激励机制。但是在实际推行中，区别化的激励机制却并不像所说的那么简单。那么，GE是如何应用这种独特的激励机制的呢？
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【关键词】激励机制 区别化 绩效考核 GE
《商君书•算地》：“用兵之道，务在壹赏。”意思是说，用兵的方法，一定要统一赏赐。
但是，在GE却不是如此。GE中国公共关系总监李国威谈起GE的在用人中的区别化激励时说，杰克•韦尔奇不遗余力地率领GE人创建“区别化”的激励机制。
GE用人强调“区别化”，把最好的人挑出来，为他们创造条件，让他们承担更大的责任，激励他们，取得更大的成功。绝对不能“平均主义”，杰克•韦尔奇年轻时就因为每个人都得到相同的1000美元加薪而差一点离开GE。杰克•韦尔奇说“对人来说，差别就是一切”，一定要“区分”。
每年，GE都要对员工进行业绩评估，通过评估，将员工划分为A、B、C三级。
A级：公司表现最好的前20%员工。
B级：表现较好或一般的员工%占70。
C级：表现欠佳的人为最后的10%。
如何激励“A、B、C三个层面”的不同员工？
A级：充分发展A-20%最优秀的员工，GE会为这部分员工制订详细的培训计划，为他们提供更广阔的发展空间。杰克•韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过。所以对待A类员工，GE会热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，是的，他们是GE的“超级明星”。
B级：GE同样离不开这部分员工，他们毕竟占到了总员工70%的比例，他们是公司的主体，也是GE业务成败的关键。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，但GE鼓励他们努力进入A类20%。
GE依靠成熟的奖励制度来支持A、B类员工，增加工资、股票期权、职务晋升统统给他们，但A类员工得到的奖励肯定要比B类高得多——这就是“区分”。
C级：每年，总会有10%的员工表现欠佳，他们必须快速调整状态，找出原因并迅速赶上，争取进入70%部分并继续进步。若他们在3-6个月中仍旧不能适应GE的前进步伐，便面临被辞退的危机。GE不允许不全力以赴工作的平庸之辈拖公司后腿，这看起来有些不讲人情，但其实这正是GE尊重人才的表现。GE认为，必须为所有员工创造公平的竞争环境，为每一名员工提供均等的发展机会，必须遵守标准！
杰克•韦尔奇认为，10%淘汰制，不是一种“残酷”，恰恰相反，这是对员工的“仁慈”，而不告诉他，让其待在一个不能成长和进步的环境里才是真正的“假慈悲”。这样将避免将来等到员工已经岁月不饶人时，就业机会越来越少了，但还要供养孩子上学，还要支付住房贷款，那时再告诉他说：你走吧，这里不适合你——那才是残酷！
所以GE愿意尽早告诉他们，可能你不符合GE的文化与价值观，是否到其他公司可能有更好的发展。
按照这种管理方法，杰克•韦尔奇曾经开除了许多高层领导。甚至包括现任CEO杰夫•伊梅尔特感受过这种压力，当年他负责GE医疗系统时，有一年业绩不太好，韦尔奇告诉他，我们都很喜欢你，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。杰克•韦尔奇在他的自传里写到了当时杰夫的回答：“如果结果不尽人意，你不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果，第二年，杰夫•伊梅尔特的业绩又重新做了上去。
所以，每一名GE人，包括业务集团的CEO，包括中层经理，包括基层员工，没有一个例外，都在这种文化之下，公平地面对公司的评估，面对“危机与挑战”。
但是，离开GE的那10%的人并不能说就是失败者，事实上，许多离开GE的高层管理者他们后来都成为全球500强公司的CEO，离开GE的员工都成为全球各大500强公司争相“抢夺”的对象。杰克•韦尔奇的退休晚会上，他邀请了一些被他开除过而现任众多跨国公司CEO的人，而他们都来了。
唐•柳宗元《梓人传》：“能者进而由之，不能者退而休之。”放心使用有能力的人，而辞退能力低的人，这应该是用人的基本原则。
10%的启示
为什么GE能够连续蝉联“全球最受尊敬的公司”之首？
为什么GE营业额与利润能够在巨大的基数上保持连年的高增长率？
……
管中窥豹，我们也许可以从GE的10%淘汰制中找到答案。10%，就像一个警钟，时刻警示着所有员工，告诉每一名员工：不能松懈，不能掉入后10%！员工队伍时刻保持着几分压力，正是这种压力，才时刻挖掘着员工的潜力，并成为他们进步的动力。于是，我们也会明白，为什么一个拥有30多万公民的企业王国能够跨越三个世纪而长盛不衰。
对一家年赢利150亿美元(相当于每年创造出一个全球500强公司)的大公司来说，给员工“安逸”的工作氛围并不难，公司可以给所有员工优厚的待遇，诱人的福利与培训、提升机会。换句话讲，凭GE的实力，完全有能力“养得起”公司底端10%的员工，因为他们也为工作付出了努力，只不过他们的努力所带来的业绩同其他90%的人相比显得有些许“寒酸”而已。
但GE就是GE，达尔文的适者生存法则在这里得到了诠释。有了渴望变革与进取的强势细胞与基因，GE的机体才得以没有“赘肉”，没有“肿瘤”，而不停地进化，成为企业界的优胜者。
来源：网络素材整理
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华 恒 智 信 点 评
GE的区别化激励机制最大的特点就是破除了激励的平均主义，对员工而言，这既是压力也是动力。区别化的激励机制决定了不同等级的员工所能得到的发展空间和培训机会各不相同，这就意味着，员工为了获取更好的薪酬福利，必须不断前进和超越身边的人，发挥出自己最大的潜能。而员工的发展进步，将会带动整个企业，不断地抢占市场赢得利润。
然而，在区别化的激励机制实行中，企业需要重视一个问题：如何划分员工，从而给予他们不同的激励？华恒智信认为，在对员工实行区别化激励机制时，要注重公平公正，否则就可能引起员工矛盾，不但不对企业有益，反而会对企业的发展起到阻碍作用。那么，如何公平地划分员工呢？这就要求企业建立科学客观的绩效考核体系。只有将员工素质能力、与企业文化的相适应等因素充分考虑，运用科学的考核工具，才能够对员工的贡献有一个客观的考核结果。
本例中，GE对最后百分之十的员工实行了末位淘汰制，这种做法能够给予员工压力，提升员工的整体素质。但同时，也需要注意末位淘汰制可能会导致员工士气受挫、团队不合作等问题，招聘新员工取代老员工的难度也可能变大。因此，企业是否采用末位淘汰制，应该根据实际情况考虑，分析利弊，权衡考虑。
