【行业类型】电气行业

【问题类型】薪酬激励

【解决方案】

1、让管理者的薪资“面临风险”

拉尔夫-拉尔森在2007年的年度报告中称：GE的五位顶级管理者去年有70%的薪资都“面临风险”。

因为在管理人员的薪资当中有很大一部分是要到一定时间后才能实现的长期股权奖励，这就要求其绩效能够保持较长一段时期，然后才能真正兑现。这些工具得以使管理人员的利益与股东的利益紧密联系在一起，因为他们的价值都取决于公司股票的表现。在授予股权奖励时，我们强调的是对GE的整体绩效的长期贡献，而不是狭隘地专注于个人业务或职能。

很好的一个例子就是，2003年管理发展和薪酬委员会曾授予公司首席执行官25万个单位的五年期（2003～2008年）绩效股票单位，由股票增值权和限制性股票单位组成，因此这次的报酬完全是基于股票形式的。通用公司首席执行官伊梅尔特如果在2008年完全得到这25万个股票单位相应的股权，必须实现两个目标：2003～2008年公司的营运现金流平均每年增长10%；2003～2008年间的股东总回报等于或超过标准普尔500同期的股东总回报。只实现其中任意一个目标只能得到12.5万个股票单位，两者都未能实现则不能得到这项报酬。高绩效高回报，但是同时也是有着很大的风险的。

GE要求公司的高层管理者持有特定数额的公司股票。由于董事会是在2002年9月提出的这项要求，这个股票数额就确定为执行官们2002年9月基本薪酬的倍数。在2002年9月之后当选的高级执行官，持有股票的数额取决于他们晋升到这个高级执行官职位时的基本薪酬。对于公司高级管理人员持有公司股票的

数量（以各自的薪酬数量为基数）有一定要求，首席执行官要求持股6倍以上，副董事长最低持股5倍，高级副总裁最低持股4倍等。

2、短期与长期平衡

为了达到近期和长期绩效回馈之间的平衡，对于管理层，GE采用了不同类型的薪资组合。这一计划包括工资、年度奖金、长期股权和绩效奖励，递延报酬和养老金。根据高管对公司短期和长期增长所做的贡献情况，平衡上述各项报酬。值得注意的是，随着管理人员在公司内职位的提升，其整体薪资中有“风险”部分的比例也随之提高—这意味着这一薪资需要视目标达成情况而定，比如收入、回报、每股利润和现金流等方面的切实增长。

年度激励薪酬（或者说“奖金”）与明确的绩效目标直接挂钩，是奖励当前绩效的主要方式。然而，这并不是想要鼓励管理者追求短期效果，或是冒过大的风险去创造短暂的良好业绩。因此，这些奖金也与之前年度的表现相关，不仅要考虑管理人员在本年度的活动，同时也将其在前几个年度的绩效和奖金纳入考虑范畴。

由于公司的目标是持续的长期绩效，对于管理人员绩效的评估，GE并不只是简单地考核其业绩数字，因为单纯只看数字可能会导致错误的激励。因此，管理发展和薪酬委员会对于管理人员的考核还会对一系列的主观因素加以评估，最终得出恰当的薪资水平。委员会成员认识每一个高级领导，这也就可以清楚地了解高级领导人员的业绩完成情况，以及其是否激发了手下员工的信任和信心，是否做出了合理的判断，是否具备诚实守信和尊重他人的良好记录，这些都会成为影响管理人员薪资水平的重要考核标准。

案例中，联想先通过留住原IBM高级副总裁史蒂夫•沃德担任CEO来“稳住军心”，然后聘请有威望的威廉•J. 阿梅里奥协助管理，对于晋升，公平对待双方员工，各选90名进入高层，并不进行晋升，让双方都“心平气和”，最后再建立了目标、考核、激励的统一的，以业绩为导向的激励，井然有序，步步为营。从而有效地留住了被并购方的员工。

企业购并的目的是通过对目标企业的运营来谋求目标企业的发展，实现企业的经营目标，因此，华恒智信认为，通过一系列程序取得了目标企业的控制权，只是完成了购并目标的一半。案例中主要讲述的就是联想并购了IBM的PC部门之后所进行的组织人事整合。正如案例中所说，其并购的一个重要目标就是获得IBM的研发和市场能力，而这种能力的载体是管理者和员工，因此，为了维持并购后的稳定，采取有效的措施就尤为关键。但在收购完成后，还需要对目标企业其他地方进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调相一致、互相配合，除了人事整合，具体还包括：战略整合、业务整合、制度整合、企业文化整合等。