【关键词】薪酬策略 员工流动 中小型企业 IT行业

【案例详情】

A公司地处南京市珠江路电子一条街，从事计算机销售、系统集成、软件开发等业务，员工主要由软件开发人员、系统集成项目人员、营销人员和行政、财务人员组成。 

在创业之初，公司力图通过降低人工成本来提高产品的竞争力。各类人员的薪酬定位处在当地同行薪酬区间的下限，员工往往干上半年左右就走人，更谈不上招到有经验的人才。1997年秋，当公司承接大批新型通讯软件产品订单时，因严重缺乏一批软件开发人员，公司不得不到人才市场突击招人，但“远水解不了近渴”，以至于严重影响了项目的完成。公司一度甚至靠刚毕业的大学生和打工仔维持局面。 

为了摆脱困境，A公司在 1998年把员工薪酬调整到珠江路同类企业的平均水平，招到了一批有经验的技术人员和管理人员，员工离职周期延长，技术人员年流失率降至25％以下。此时，公司开始运营稳定，产销量日益增加，尽管如此，公司仍然未吸引到业务发展急需的一流软件工程师、项目经理。此外，由于薪酬计发随行就市，变动频繁，内部工资结构关系开始紊乱，公司在处理分配问题上比较被动、滞后，造成不少员工对薪酬分配发生争议、攀比，有一些骨干也因此离开了公司。 

2000年下半年，公司经营形势一片大好，为了“尽快网罗业内一流人才，抓住有利时机迅速发展壮大公司”，A公司决定以领先于当地同类企业的薪酬水平来调整公司的薪酬方案。例如，软件工程师月薪定在6000一8000元、项目经理8000—10000元、市场推广经理5000—6500元、营销人员底薪定在2000—3000，等等。实行新的薪酬标准后，公司对高素质人才的吸引力明显增强，每次对外招聘时应者云集，一个普通的岗位，也常常会有十几人来应聘。企业的形象和知名度提高，离职率降至 8％以下，员工素质和结构大为改善。 

然而，这一策略在实行一段时间后，又出现新的棘手问题。 

一是公司在产品市场上竞争者众多，对员工实行高薪酬并未带来经营利润的同步高增长，人工成本的大幅增加对企业造成了持续压力。二是由于员工的起薪水平高，现金支付量大，公司设置的加薪频率和幅度较小，同岗位人员的薪水差别不大，上升的空间小；随着时间的推移，其他公司的员工薪酬水平不断增长，逐渐赶上A公司的薪酬水平，一些紧俏人才的离职倾向又开始抬头。三是由于按岗定薪，薪酬水平较高，人才的流动率大大降低，过去靠人员自然流动就能解决的人员更替和人岗优化工作难以为继，出现了“想让走的人不愿走，不想让走的人却要走”的尴尬局面，一些有能力、有潜力，却没有重要职位的中青年骨干不断离开公司。 

上述案例反映了中小型IT公司在经营发展中遇到的一个普遍难题：在有限的资源和条件下，如何才能提高企业吸引和留住所需人才的市场竞争力。通过对南京市珠江路中小型IT公司员工流失问题的多次调查发现，员工离职的原因主要有三类。首先，薪酬待遇问题。大部分被调查者称，公司提供的薪酬待遇条件未达到个人经济收入预期是离开公司的主要原因，有人甚至直言不讳地说：“在小公司个人发展空间本来就小，若工资待遇没什么吸引力，当然就不愿意做下去了”。其次，个人发展问题。部分员工出于进修、读学位、职业生涯发展考虑，希望通过换家公司学习新技术和寻求新的发展空间而离开公司。再次，员工个人不适应公司的管理制度。少数员工因违反公司制度和劳动纪律，工作技能达不到岗位要求，不能正确处理人际关系而导致离职。 

A公司领导层意识到薪酬问题对人员流失，尤其对软件开发等骨干人员跳槽影响力最大时，重点运用薪酬杠杆来调控人员流失，应该说抓住了主要矛盾，解决问题的方向是正确的。该公司之所以不断变动薪酬分配方案却未能达到理想的人员调控目标，一是与其薪酬定位策略有关，二是与其薪酬激励、成长空间、自我实现等综合激励体系有关，受篇幅所限，本文重点讨论前者。 

薪酬的外部竞争性简称外部竞争力，是指不同组织间的薪酬关系，即某一组织薪酬相对其竞争对手或市场薪酬水平的高低，薪酬的外部竞争力具有相对性，除了要与竞争对手的薪酬水平进行比较决策外，还包括与竞争对手多种薪酬形式(奖金、股票、福利)、职业机会、具有挑战性工作等方面进行比较和竞争，但影响最大的是前者。 

一个组织的薪酬定位策略是其所定位和支付的薪酬水平的相对高低，这必然直接影响到组织在劳动力市场上的竞争力大小，影响其吸纳和保留人才，控制劳动力成本能力的强弱。在市场竞争条件下，企业薪酬外部竞争力的比较基础不再局限于企业整体薪酬水平之间的比较竞争，更多地体现在不同企业的类似职务或类似职务系列薪酬水平之间的比较竞争。所谓“人往高处走，水往低处流”，人才选择流向的“高处”往往正是那些待遇高、条件好的组织和岗位。所以，企业的薪酬定位策略对于其调控人员流动至关重要。 

A公司在创业之初实际采用了薪酬滞后策略，即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者。这一策略虽可以使企业减少薪酬开支，维持比较低廉的劳动力成本，有助于提高产品定价的灵活性，但往往使员工不满意度上升，流失率提高，工作积极性和对企业承诺走低，特别是难以吸引和留住高素质人才。如果A公司注意把薪酬滞后策略与员工未来可以获得的更高收入保证结合起来设计，能够以未来的可观预期收益来补偿现期的较低薪酬时，则可以在一定程度上弥补上述缺陷，提高员工的责任感和对组织的承诺度，较好地控制员工流失问题。 

A公司在1998年起实行的是薪酬追随策略，即企业支付给员工的薪酬紧跟市场的平均薪酬水平。企业采取这一薪酬策略遇到的风险虽小，但对于一流人才的吸引力仍然不够，而且在分配时受竞争对手影响大，自身比较被动，还可能破坏本企业薪酬制度的内部公平性。使用这种薪酬策略时，必须重视薪酬调查工作，注意及时根据市场的薪酬变化而调整自身的薪酬水平，又要在分配的外部公平和内部公平之间寻找动态平衡，A公司在此方面明显被动。 

A公司在2000年下半年起实行的是薪酬领先策略，即企业支付给员工的薪酬领先于市场上的大多数竞争者。采取这一薪酬策略能够迅速提升企业吸引、保留人才的竞争能力，但必须符合企业的财务等资源状况和经营特征，必须留有成长空间，如果不能把薪酬的高投入转化为生产经营的高效率和高利润，则高薪酬员工可能成为企业的一种负担。领先型策略的使用需要考虑和细化到基本工资、激励工资、福利等薪酬具体形式的结构比例关系之中，而不能过分强调基本工资或奖金。此外，对企业所有人员都实行薪酬领先策略时，会迟滞员工的合理流动，对企业某一部分人使用薪酬领先策略时，必须注意与内部公平性有关的各种问题。显然，A公司在实施薪酬领先策略时，未能细化到这一层面，从而出现了人员流动的新难题——“想让走的人不愿走，不想让走的人却要走”。

华 恒 智 信 点 评