【关键词】IT行业  胜任力  宽带薪酬

A民营软件企业主要业务是企业管理软件的开发，员工总数200余人，全部具有本科以上学位，一半以上员工具有硕士或博士学位。2004年公司建立了规范的人力资源管理体系，对组织结构、工作岗位、绩效考核、薪酬福利等做了全方位的梳理，初步确定了以岗定薪的薪酬体系，同时将薪酬水平与市场水平进行了对接，薪酬总额上升了30%。但通过3年多的实施却发现，激励作用并不明显，核心员工流失率并未因为薪酬水平的提升而降低，反而从05年的15%上升到了07年的18%。因此，A公司决定重新进行薪酬体系的设计。该方案实施1年后，公司核心员工对薪酬的满意度大幅增加，核心人员的流失率明显下降。此外，员工绩效也有了大幅度的提升，激励作用明显。那么这个方案究竟有什么神奇的地方呢？

一、确定薪酬设计目标及策略

A公司此次薪酬体系改革的目标非常明确：第一，核心员工的薪酬水平要更具有市场竞争力，将核心员工的流失率控制在10%以内；第二，能切实促进企业绩效的提升。要达到以上两个目标，就必须选择一个能适应A公司特点的薪酬体系。

首先，A公司从事的软件开发采取的是项目团队的组织形式，很难准确衡量每个员工贡献值的大小，无法获取个人成就感；其次，每次开发都必须根据项目的具体情况来进行团队成员工作职责的切分，员工的工作职责经常变化。最后，组织结构的扁平化，使专业技术人员缺乏职业发展的通道。因此，单纯的以岗定薪，以工作为中心，相对稳定，体现岗位价值的薪酬体系并不适用于A公司。只有基于胜任力这种以人为中心，灵活应变，体现个人价值的宽带薪酬体系才能满足以知识员工为主体、无边界工作特点突出的A公司的需求。

二、胜任力模型的搭建

胜任力模型的搭建是基于胜任力薪酬设计的基础，是顺利展开基于胜任力的宽带薪酬设计的关键所在。A公司在咨询公司的协助下，为期3个月，对全体186名员工进行了胜任力分析问卷的调查，并对企业领导层、中层管理人员和核心员工进行了针对性的访谈，在调研过程中召开了14次跨层次跨部门的主题研讨会，获取了大量的数据资料，经过编码、统计、数据处理和研讨，最终提炼出A公司的胜任力模型。

企业核心胜任力（4项）：企业所有员工都应具备的胜任力，不受员工岗位性质和职责的影响，是保证企业持续发展的基本动力因素。

专业胜任力（3-5项）：根据职能的不同，A公司将员工分为专业技术类、管理类、人力资源类、财务类、营销类、客户服务类6类，针对每类人员提炼专业胜任力。以专业技术类为例，其专业胜任力有3项，如下：

胜任力分级（5级）：对各单项胜任力从低到高进行程度差异的划分。以专业技术类的学习能力为例：

确定胜任力权重。采取两两比较，确定相对重要程度，由5名A公司领导和两名外部专家进行评估，最后统计分析得出权重如下，企业核心胜任力占31%，其中，顾客与服务导向为34%；团队合作为29%，主动性为25%，人际沟通12%；专业胜任力占69%，以专业技术类为例，编程能力在专业胜任力中占58%，思维能力占27%，学习能力占15%。

三、确定薪酬水平

首先A公司委托咨询公司对公司的核心人才如软件工程师、项目经理等进行市场薪酬水平的调查。以软件工程师为例：

由于软件开发行业人力资源是最核心的竞争力，再加上A公司薪酬支付能力较好，初步确定采取薪酬领先的策略，选择75分位作为参照点。

四、确定薪酬宽带

对A公司领导和各类员工进行问卷调查，确定基准胜任力的标准。以专业技术类为例，包括项目经理、系统架构师、软件工程师、测试工程师、程序员等5个职位，其中软件工程师的基准胜任力标准如下：

根据胜任力所占权重，可以计算出软件工程师的基准胜任力分值为：3.33分，对应薪酬水平为6350元，同样我们可以算出当软件工程师胜任力分值为满分5分时薪酬水平为5/3.33*6350=9535元，则软件工程师的薪酬宽带为6350元至9535元。

以A公司第三开发小组中3名软件工程师为例，李某胜任力得分为4.13分，薪酬为7875元；华某胜任力得分为3.46，薪酬为6598元；刘某胜任力得分为2.99，薪酬为5702元，但由于刘某的胜任力低于软件工程师的基准胜任力，因此按A公司的规定，给予刘某半年调整期，如半年后再达不到基准胜任力的要求，就将被淘汰。

来源：网络素材搜集

华 恒 智 信 点 评
 

目前，越来越多的企业已经意识到了员工培训的重要性，而如何对员工进行有效培训是企业的一项长期、值得努力探索的课题。企业有效的员工培训是指企业在将企业目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工学习各项业务知识，以此来提高员工的知识和技能，使员工能够胜任本职工作的培训。案例中HT公司的培训没有取得预期的效果，主要就是企业缺乏建立“有效培训”的理念及应用实践。而有效培训的建立可以从以下几方面入手：

第一，管理者重视培训，树立科学的培训理念。管理者是企业培训的设定者，也是企业培训理念的制定者，一个正确导向的培训理念能很大程度上影响企业员工培训的运作。管理者首先应该树立培训是一种投资的观点，不能一味的抱有陈旧的观念认为培训的最大收益者是员工而非企业；其次，应该根据企业的战略规划去选择适当时机向适当人员提供有效的培训；另外，加强老员工的培训和直接外聘人才这两者并不矛盾，领导人应该理性的处理员工培训和外聘的关系，从中找到一个平衡点。

第二，建立完整的培训体系。我们知道，培训是一个系统的工程，其中任何一个环节出问题都会影响最终的培训效果。以案例中HT公司为例，首先企业应对培训进行需求分析，其次，对培训目标进行设定，接着拟定培训计划，最后在培训活动实施之后，还应该建立培训效果评估的机制。

第三，营造融洽的培训氛围。培育学习型组织文化，建立发展的共同愿景，管理者在学习型组织中扮演引导者的角色，使学习成为所有员工都必须参与的活动，营造一种鼓励学习的气氛，鼓励经验共享，相互分享，达到学习成为工作的一部分。另外，企业还应该注重对培训成果的转化，从而确保企业的培训效果的实际应用性。