【关键词】 国企 工资结构调整 结构工资制

小鹏是我认识的亲戚朋友中工作最为稳定的一个，他在一个公司工作了整整20年，而且从来没有换过工作。

小鹏工作的单位是位于湖南东部的一家大型国有企业（简称A集团），其主营业务是生产加工硬质合金。A集团最为辉煌的时候是在20世纪80年代至90年代初，当时仍处于计划经济时期，公司生产的产品供不应求，客户涵盖机械加工、冶炼、钢铁等行业企业，算得上是当地效益最好的企业之一。1997年，他从该集团所属的职业技术学校毕业后如愿被分配到了A集团下面的工厂做技术工人，那年他18岁。

刚工作的那几年，小鹏每个月能拿到400元左右的收入，在当地这属于中等偏上的水平了。不过好景不长，A集团后来开始走下坡路，现在小鹏常自黑，称自己每月2000元左右的收入拖了当地平均工资的后腿。

一切变化从实行市场经济开始。当从计划经济转轨为市场经济后，公司实行自主盈亏，A集团的一些退休工人出来自己开办了硬质合金厂，据不完全统计，A集团所在的市就有近200家。他们对市场需求反应快，机制灵活，在价格和效率上比A集团更有竞争力，从那时起A集团的收入就大不如前了。

“计划经济的时候，客户上半年就把下半年的计划全部下了，而市场经济以后客户要什么我们就需要生产什么，服务跟不上，质量也跟不上，慢慢就越拖越落后了。”

小鹏举例称，同样是生产非标异型产品，那些私营企业可能一周就能交货了，而他们可能需要层层汇报，再下计划到对应的厂，到最后交货至少需要1-2个月的时间。而且人员多了以后，分摊的成本也越高，价格上根本无法与私人企业拼。

这也导致A集团在市场竞争中处于劣势。“其他工厂效率更高，反应更快，因此那些成品率高的产品订单大多数都给了他们，而剩下的一些小工厂不愿意做的，成品率不高的订单才会找到我们做，这也使得我们的效益越来越差，陷入了产量越来越多、亏损越来越多的怪圈。”小鹏总结道。

小鹏告诉我，自他进厂到现在，A集团总部（不含控股子公司）几乎都是年年亏损的。

集团管理层也曾经在2005年实行了国企改制，将原有的幼儿园、小学、中学、食堂、社区等非职能部门甩出去，减少了一定开支，但只是将亏损从之前的几亿元降到几千万元，仍未能挽回亏损的局面。

而另一方面，之前A集团发起成立的控股子公司却因市场化的经营，生意越做越大。

小鹏曾经也去深圳的一家子公司参观过，他们生产线采用的是全自动的机械手，实行自动加工自动装捡，一个工人可以管7-8台机器，效率非常高。在激励机制上也是完全市场化，按小时计薪，车间工人工作都很积极。此外这些工人都是从市场中招聘的，平均年龄在25岁左右，人员流动性在30%左右。

这跟他所工作的A集团总部的情形完全不同。在他所工作的车间，生产线采用的是半手工操作，同时按照产量计算绩效，其弊端是工作量多的生产线工人可能会受工作量少的生产线工人拖累，最终总体产量并不会提高很多。

在小鹏看来，集团总部设置的激励制度并不合理，可能做的工作比以前多了很多，但是收入也就比原来多了100元。“谁愿意去做呢？”小鹏反问道。

另外让小鹏感到“没什么工作动力”的因素是集团内部流动性太少。“20年前我的同事现在基本上还是我的同事，退休的除外。我们当中有一个做到了工段长，但是更多人至今还是一线工人或者是班长。”小鹏告诉我，集团总部至少有5年时间没有进新的一线工人了。很多人实习之后因为工资太低走了，他所在的事业部目前一线工人平均年龄在40岁左右，面临着身体机能下降和无法升职的尴尬。

据他介绍，A集团现在有近4000人，其中管理层占到集团总人数的一半左右，“一个集团公司有7个副总，每个工厂有2个厂长，这肯定不是合理的结构。”据悉，在大部分制造类企业管理层占比仅为20%左右。

20年前，小鹏刚进厂那会儿，他给自己定下了一个目标，希望几年后能当上工段长。然而工作两三年后，他发现国企内部关系错综复杂，人员流动又很少，并不完全按照表现来决定是否升职。从那以后，他不再对外提起当年自己的理想，之后慢慢地他对公司也不再有什么期望了。

他曾考虑过跳槽，但是最终放弃了，“私企虽然工资高，但是压力也大，感觉不是很合适，后来越来越稳定，就不想换了，我身边的同事基本上也跟我一样，都没有动力去跳槽。国企就是这样，饿不死吃不饱。”他说。

今年小鹏38岁，每天机械地上班下班，早八晚四，“有时候领导要我们做一些创新的事情，我直接跟他说我不会了，我老了。”小鹏苦笑。

去年7月，A集团换了新的管理层，这是小鹏工作后经历的第三次换届。小鹏听说今年整个集团要裁员1100多人，他现在唯一的期望是，新上任的领导能给这个有点过于庞大的国企带来一些新气象，“至少能在工资激励上有所改变吧。”小鹏说。（文中小鹏、A集团为化名）

来源：中国企业家