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员工的诉求：国企激励难题何解
发布时间：2017-04-01 ， 发布人：华恒智信分析员
 
国有企业在国家发展中把持着国家主要经济命脉，长期以来国有企业待遇“稳定”的观念深入人心。虽然国有企业经过多年来的改革和管理创新，管理水平有了很大提高，但是员工激励机制仍然存在诸多问题。
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【关键词】星巴克 福利
小鹏是我认识的亲戚朋友中工作最为稳定的一个，他在一个公司工作了整整20年，而且从来没有换过工作。
小鹏工作的单位是位于湖南东部的一家大型国有企业（简称A集团），其主营业务是生产加工硬质合金。
A集团最为辉煌的时候是在20世纪80年代至90年代初，那时候小鹏的父亲还没有从工厂退休。当时仍处于计划经济时期，公司生产的产品供不应求，客户涵盖机械加工、冶炼、钢铁等行业企业，算得上是当地效益最好的企业之一。
因此进入A集团工作就成为了小鹏那时最大的愿望。1997年，他从该集团所属的职业技术学校毕业后如愿被分配到了A集团下面的工厂做技术工人，那年他18岁。小鹏就读的那所技术学校在他毕业后的第二年就关闭了，他和他的同学也就成为了那个学校最后几届学生。
刚工作的那几年，小鹏每个月能拿到400元左右的收入，在当地这属于中等偏上的水平了。不过好景不长，A集团后来开始走下坡路，现在小鹏常自黑，称自己每月2000元左右的收入拖了当地平均工资的后腿。
一切变化从实行市场经济开始。当从计划经济转轨为市场经济后，公司实行自主盈亏，A集团的一些退休工人出来自己开办了硬质合金厂，据不完全统计，A集团所在的市就有近200家。他们对市场需求反应快，机制灵活，在价格和效率上比A集团更有竞争力，从那时起A集团的收入就大不如前了。
“计划经济的时候，客户上半年就把下半年的计划全部下了，而市场经济以后客户要什么我们就需要生产什么，服务跟不上，质量也跟不上，慢慢就越拖越落后了。”
小鹏举例称，同样是生产非标异型产品，那些私营企业可能一周就能交货了，而他们可能需要层层汇报，再下计划到对应的厂，到最后交货至少需要1-2个月的时间。而且人员多了以后，分摊的成本也越高，价格上根本无法与私人企业拼。
这也导致A集团在市场竞争中处于劣势。“其他工厂效率更高，反应更快，因此那些成品率高的产品订单大多数都给了他们，而剩下的一些小工厂不愿意做的，成品率不高的订单才会找到我们做，这也使得我们的效益越来越差，陷入了产量越来越多、亏损越来越多的怪圈。”小鹏总结道。
之后随着中国加入WTO，瑞典山特维克、美国休斯、以色列伊斯卡、日本三菱等国际公司纷纷进入国内硬质合金高端市场，很快便占据了国内硬质合金10%以上的市场份额，A集团亦受到了不小的冲击。
小鹏告诉我，自他进厂到现在，A集团总部（不含控股子公司）几乎都是年年亏损的。
集团管理层也曾经在2005年实行了国企改制，将原有的幼儿园、小学、中学、食堂、社区等非职能部门甩出去，减少了一定开支，但只是将亏损从之前的几亿元降到几千万元，仍未能挽回亏损的局面。
而另一方面，之前A集团发起成立的控股子公司却因市场化的经营，生意越做越大。
小鹏曾经也去深圳的一家子公司参观过，他们生产线采用的是全自动的机械手，实行自动加工自动装捡，一个工人可以管7-8台机器，效率非常高。在激励机制上也是完全市场化，按小时计薪，车间工人工作都很积极。此外这些工人都是从市场中招聘的，平均年龄在25岁左右，人员流动性在30%左右。
这跟他所工作的A集团总部的情形完全不同。在他所工作的车间，生产线采用的是半手工操作，同时按照产量计算绩效，其弊端是工作量多的生产线工人可能会受工作量少的生产线工人拖累，最终总体产量并不会提高很多。
在小鹏看来，集团总部设置的激励制度并不合理，可能做的工作比以前多了很多，但是收入也就比原来多了100元。“谁愿意去做呢？”小鹏反问道。
另外让小鹏感到“没什么工作动力”的因素是集团内部流动性太少。“20年前我的同事现在基本上还是我的同事，退休的除外。我们当中有一个做到了工段长，但是更多人至今还是一线工人或者是班长。”小鹏告诉我，集团总部至少有5年时间没有进新的一线工人了。很多人实习之后因为工资太低走了，他所在的事业部目前一线工人平均年龄在40岁左右，面临着身体机能下降和无法升职的尴尬。
据他介绍，A集团现在有近4000人，其中管理层占到集团总人数的一半左右，“一个集团公司有7个副总，每个工厂有2个厂长，这肯定不是合理的结构。”据悉，在大部分制造类企业管理层占比仅为20%左右。
20年前，小鹏刚进厂那会儿，他给自己定下了一个目标，希望几年后能当上工段长。然而工作两三年后，他发现国企内部关系错综复杂，人员流动又很少，并不完全按照表现来决定是否升职。从那以后，他不再对外提起当年自己的理想，之后慢慢地他对公司也不再有什么期望了。
他曾考虑过跳槽，但是最终放弃了，“私企虽然工资高，但是压力也大，感觉不是很合适，后来越来越稳定，就不想换了，我身边的同事基本上也跟我一样，都没有动力去跳槽。国企就是这样，饿不死吃不饱。”他说。
今年小鹏38岁，每天机械地上班下班，早八晚四，“有时候领导要我们做一些创新的事情，我直接跟他说我不会了，我老了。”小鹏苦笑。
去年7月，A集团换了新的管理层，这是小鹏工作后经历的第三次换届。小鹏听说今年整个集团要裁员1100多人，他现在唯一的期望是，新上任的领导能给这个有点过于庞大的国企带来一些新气象，“至少能在工资激励上有所改变吧。”小鹏说。（文中小鹏、A集团为化名）
来源：中国企业家
华 恒 智 信 点 评
国企中造成员工积极性不高、工作能力低有诸多因素，这是由于国企的特殊性带来的。总的来说，国企中的员工低效能的原因首先是工作量不饱和，如果员工长期工作量不饱和，企业利润不佳，裁员问题也会随着而来；其次国企的激励制度并不完善，薪酬组成结构不合理，薪酬激励便会失去“相对公平”。因此，就 计方面，华恒智信为企业提出两点建议：
第一，钱并不是最重要的激励措施
激励的设计非常重要。很多时候，大多数的管理者会认为，激励措施最重要的是满足员工的需求。如果以满足员工需求来安排激励措施的话，就会发现非常困难，因此最好的方式，是从重要性、可见度去设计激励措施，而不是每个人的需求满足程度。当我们确定需要动用激励措施的时候，衡量采用的激励措施是否有效，有三个基本的特征：重要性、可见度、公平感，具有这三个特征的激励措施就会产生效用，如果没有这三个特征，激励措施就不会有效。那么企业在进行激励设计时，首先做好激励的需求分析，把企业目标和个人目标相结合，使企业和员工都获得需求的满足；其次，做好有效的沟通，企业内部自上而下应保持沟通顺畅，建立并加强企业与员工之间互信互惠的长效机制，从而实现双赢的效果。
第二，建立综合激励机制，进行系统化激励
企业在完善合适的薪酬制度激励的同时，应实施目标激励、晋升激励、培训和发展机会激励等，通过物质与精神激励方法的综合运用，最大限度地调动员工的积极性，增强激励效果。要改进国企员工的激励机制，需要注意以下两个原则：
首先，精神激励与物质激励相结合，例如企业可以提供一份与工作成绩和生产率相挂钩的报偿体系，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，目前许多公司所尝试的股权、知识参与分配等方法，就可以作为公司的范例；其次，长期激励与短期激励相结合，比如设计合理职业发展体系、员工培训体系等。
