【客户行业】钢铁行业

【问题类型】任职资格评价体系

【客户背景】

某钢铁公司创立于上世纪八十年代，经过多年发展，成为一家综合性的大型上市集团，目前下属十多家子公司，有员工6000人。公司产品覆盖了焦炭、生铁、生钢、水泥和苯等产品，建立了科学严格的质量管理体系，获得了ISO9002国际质量体系认证和ISO14001环境管理体系认证。公司被多次评为省级高新技术企业、全国出口创汇先进单位、全国民办科技突出单位等。

近年来，随着市场行情上涨，公司业务不断发展，为了进一步推动公司战略落地，支持未来十年发展，需要在管理上进行完善。特别是在人才的管理、储备方面，公司经过多年发展，现有干部多数是跟随企业一同成长起来的，存在老龄化、思维固化、执行力强但是管理能力不足等问题，而公司引入新员工不多，后备人才发掘不到位，也限制了下一步工作开展。这些管理问题引起了高层的重视，经过几年的努力，该公司不断完善基础人力资源管理工作，并于数年前和华恒智信公司合作，建立了全面绩效考核体系，经过几年运行，支持了公司的工作目标完成和业务发展。但是，管理干部的能力不足限制了业绩提升，在人才识别、评价、选拔、管理等方面仍存在不少的问题。

如何改革目前的人才管理体系，为未来发展奠定基础？该公司经过与华恒智信合作，双方达成良好的信赖关系，此次继续邀请人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻该公司，支持解决管理队伍提升问题，从专业角度奠定基础，保障公司未来的发展。
 

【现状问题及分析】

华恒智信的专家项目组受邀前往客户现场进行了深入调研。在项目前期，专家组与公司的高层领导、部门负责人和基层员工开展了细致的访谈和沟通，把握整体现状与需求，为后期方案的设计与落地实施奠定了基础。经过总结分析，项目组发现，就该公司而言，存在以下个性化的特点和不足，限制了整体管理能力提升：

人员特点：公司很多干部在本单位工作时间都在20年以上，习惯了传统的工作方式和管理方法，学习动力和进取心相对不强，能力和素质趋于固化，渐渐无法满足企业的发展需要。

文化特点：多数干部在企业内部工作时间久，互相熟悉，形成了关系交错的小团体，在开展干部选拔、胜任力评价时，大家习惯于做老好人、打人情分，没办法真正发现不足、评选出合格人才。

管理特点：在长期工作中，作为生产型企业，大家更习惯于命令式、执行式的管理模式，对于如何当好领导干部、激发下级活力、培养后备人才等，缺少认知和工作方法。

结合上述特点，华恒智信的专家老师通过对每个部门负责人、每个岗位员工进行细致的访谈，以及对岗位职责、管理制度和流程、现有人员评价方法、人力资源发展存在的问题的分析、归纳和总结，指出该集团面临的关键问题集中在以下三个方面：

1、干部的提拔和晋升缺少科学评价标准

缺少科学标准带来如下问题：一方面公司在选拔后备干部时，缺少人员晋升和评价的标准与方法，导致对人才选拔没有针对性，不知道谁才是岗位需要的人才；另一方面

目前公司仅根据日常熟悉情况、岗位基本要求来选拔、提升人才，依靠的是基础学历、工作年限方面的要求，由于公司人数较多，在参考上述条件以外，更多的是依靠直接领导的个人意见和推荐，由于上级领导掌握话语权，很多人围着领导转。

例如，有的领导认为考取各种证书就证明了学习能力，应该提拔，有的领导认为做好本职工作最重要，有的领导认为工作年限和经验积累最重要，还有领导认为八面玲珑、人际关系好的人才可堪大任。大家标准不同，导致评价方法不同，选拔出来的“人才”也不同。

2、公司培训及能力提升缺乏针对性

为了解决管理能力不足的问题，公司也开展过多次培训活动，但是在组织培训时，仅侧重于通用性和业务工作培训，在管理能力、管理知识以及管理方法方面欠缺针对性和灵活性，导致公司内部虽然专业能力强，但干部的管理能力明显偏弱。此外，干部不清楚自身能力哪些方面有欠缺，不知道如何才能得到提拔和晋升的机会，在参加培训、能力提升等方面配合度低。部分干部对能力的差距认知不足，产生自满情绪。

3、薪酬激励缺少对接标准

多数干部经历过前几年的市场波动和疫情影响，薪酬受到较大影响，在集团业绩回升后，希望能够得到薪酬提升。从集团角度，既不希望全员普涨导致没有激励性，也希望通过激励引导大家提升管理能力。在缺少评价标准的基础上，很难判定谁应该上涨多少，容易带来不公平现象。

【华恒智信解决方案】

华恒智信专家团队在分析了前期的调研访谈结果后，开展内部专家研讨工作，结合该公司的实际特点和调研情况，为该公司提出以下解决方案：

1、建立针对各层级管理干部的任职资格体系

针对本公司情况，华恒智信项目组结合实际工作情况，提炼指标，开发设计了一套完整的任职资格评价体系，重点包括三个方面：任职资格标准体系、任职资格评价体系、任职资格的应用体系。

在标准方面，根据公司现有的实际数据情况、历史积累等，从如下三个角度建设：

（1）硬指标评价：包括学历、专业证书、工作年限等客观指标，硬指标作为门槛性指标，易于评价，可通过自评、提交证明材料来完成；

（2）动态指标评价：包括绩效考核成绩、获得表彰次数、开展创新改善数量、提出技术改造次数以及创新论文数等，体现公司对人才要求指标，用实际数据拉开差距，避免因“人治”因素导致分数趋同；

（3）软指标评价：包括综合能力、管理能力、个人能力与潜质、个人素质、个人品德以及个人的发展意向等技能、价值观和自我认知，来确保具备对应的能力和素质要求。

硬指标是胜任岗位的基础要求，也是任职资格评价的基础。硬指标可以通过个人履历资料进行收集。以干部晋升为例，是否具备相应的学历、是否具备足够的岗位工作年限、是否具备岗位专业资格、是否符合年龄要求等指标均是硬性的客观指标，可作为评价工作的第一步筛选。

然而，如果仅采用硬指标评价就会导致“你有我也有”，大家拉不开差距。因此，引入动态指标可以起到将人才进行区分的作用。例如在两位干部硬指标条件相同的情况下，就可以分别考察两个人历史绩效考核结果、发表论文数目、创新数量、应急事故处理次数、受到表彰次数等动态指标，达到拉开差距的目的。

最后，在经过硬指标和动态指标的筛选后，为了确保候选者有胜任岗位的能力和素质，还需要通过软指标的评价。在华恒智信多年的实践中可以发现，真正将表现优秀者和一般人区分开的往往不是学历、证书等硬指标，而是一个人更深层次的能力、价值观、品质、动机等软指标，因此本次项目中，通过软指标的设计，来明确岗位的综合能力要求。

2、开展任职资格评价

设计完成标准体系后，下一步需要开展任职资格评价工作，针对现有的数百名管理干部，首先开展分层分类，明确不同单位、不同层级的干部的工作要求，之后分别从硬指标、动态指标和软指标的角度进行评价，从而达到全面评价的目的，使评价结果更真实、更使人信服。

在本次的任职资格评价体系的设计中，华恒智信项目组针对硬指标部分采用个人信息调研表和履历分析相结合的方式。通过项目组走访发现，许多干部已经多年没有更新个人档案，仅仅依靠现有档案进行分析是不准确的。因此，项目组通过设计个人信息调研表，对所有硬指标有关的个人信息进行收集，并将收集到的信息用于本次评价中。

在针对动态指标的评价中，项目组专家老师考虑各单位、部门中不同职级和岗位的差异，设计多套动态指标评价素材的收集清单。例如，在考察干部的人才管理能力方面，可通过检查每年是否有制定内部的人才培养方案，来验证人才培养能力。在考察干部创新能力时，通过统计获得省级创新奖项的次数，来反映干部创新能力。最后对材料和素材的质量进行专业判断，达到动态指标评价的目的。

软指标的评价采用线上调查问卷和面试相结合的方式。项目组根据调研和访谈情况，在问卷中采用了多维度、全方位的设计思路，分别设计管理能力评价、胜任行为评价、管理意识评价、职业道德评价等数十类问卷进行广泛收集。在面试中项目组专家老师设计结构化面试题目和流程，充分考虑公司领导的时间安排，设计了多轮次的面试方法。

3、任职资格评价结果应用

任职资格体系可以与很多管理工作进行结合，包括岗级晋升、培训、能力自评、薪酬管理、人才选拔等。在本项目中，华恒智信专家顾问老师为任职资格体系建立了以下相应的配套措施：

首先，任职资格标准的建立和评价可极大地提高人才选拔的效率和有效性。在人才选拔时，硬指标评价员工是否具备岗位基础的任职要求，企业也可以根据实际情况给超出标准的候选者相应的优待政策。动态指标通过评价结果量化计分的方式，客观的体现候选人的水平差异，直观的体现候选人之间的差距。软指标评价结果是重要的人才选拔依据和参考指标，最终决定候选人是否被聘用。

其次，对于能力评价中存在不足的，要对接在下一步的人才培养和学习地图中，建立更有针对性的培养体系。通过任职资格标准的建立和评价的实施，领导干部能发现自身能力与岗位任职资格标准之间的差距，并通过有针对性的培训，提高领导干部的管理能力和专业能力，为企业创造更多的价值。

最后，结合前期已经开展的薪酬激励方案，本项目组设计了与薪酬对接的方式。任职资格体系与薪酬对接和其他对接方向不同，要求有更为严谨和量化的结果，否则容易导致不公平、激励性差等问题，引发员工的不满。在传统的对接方式中，很多企业都采取了直接对接评价结果的方式。在本次项目中，由于公司内部晋升空间有限，本次与薪酬增长对接的评价结果主要是工作年限、学历、资格证书、完成的创新项目、人才培养结果等硬指标和动态指标的评价结果。而软指标的评价结果，则对接在后备人才的档案中，成为未来聘用干部时重要的参考指标。
 

【华恒智信思考与总结】

任职资格体系建设是人力资源管理中一项重要工作，也是难点工作。能够建立完整的任职资格体系的企业并不多，由于许多工作难以量化、不易测评，在评价指标设计时容易导致无法应用，要么定性指标较多、靠感觉评价，无法服众；要么过分细致量化，管理成本极高。特别是对管理干部的任职资格评价，难以量化的成分更大、评价难度更高。

任职资格评价体系对每个需要培养人才、建立发展通道、从未来提供人才支持保障的公司都是至关重要的。通过任职资格评价标准的建立和任职资格评价的进行，可以明确各级领导员工未来的成长和发展方向，并通过评价结果的应用，为全体员工的能力提高、晋升、培训、评价提供理论化和专业化的支持。在本次项目中，华恒智信顾问专家团队从硬指标、动态指标、软指标相结合的任职资格评价标准入手，选择适合公司现状的评价方法，并结合任职资格体系的配套应用措施，妥善解决了该公司人才管理的难题，为该公司规范岗位要求、提升人力资源管理能力、提升企业竞争力奠定了坚实的基础，也获得了客户的高度认可。通过实际工作积累和科学分析，华恒智信坚持不断的对任职资格评价体系方面的工具和技巧不断进行探索，已经为多家客户提供了质量高、落地性强、应用效果好的项目方案，帮助各行业、各类型客户在实现了在人力资源管理方面核心竞争力的增值。