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某大型商业金融银行任职资格体系搭建项目纪实

发布时间:2022-06-06 09:01 , 发布人:华恒智信分析员

【客户行业】银行金融

【问题类型】任职资格

【客户背景】

某大型商业金融银行位于南方某省,成立于上个世纪九十年代,是一家具有独立法人资格的股份制商业银行,经过多年发展,下辖20多家分行,近200多个营业网点,并于21世纪初成功上市,规模不断扩大。在传统的银行业务以外,该银行还引入消费金融服务,将金融市场、资产管理、投行业务、同业业务作为特色业务,持续深化机构战略布局、探索综合化经营,目前资产规模达到将近1.5万亿元,并在前几年入选了全球1000家大银行和全球银行品牌500强排行榜,成为当地首屈一指的大型商业银行。

随着业务不断发展,该银行在多区域设置营业网点,人员规模也随之扩大,在发展过程中,原有的岗位类型也不断增加,新型业务的开发也对人才能力提出了更高要求,而原有的管理机制中,对于各类岗位仅仅规定了简单的上岗条件,在人才能力提高后,没有更多的激励措施,银行领导虽然希望鼓励人才,但是人员规模扩大后,对于哪些人算是人才没有规范,导致激励不到位、不公平,最终出现人才成长慢、人才离职、招聘困难、内部有混日子现象、员工积极性较差等问题。经过银行内部调研、与离职人才沟通、领导层讨论,大家提出需要尽快建立人才任职资格体系,一方面为多通道建设提供基础,保留现有人才,加强长期激励,另一方面促进人才能力提高,为未来奠定人才基础。在这种情况下,银行决定与外部专业机构开展合作,经过多方选择,与专业的人力资源咨询公司——华恒智信达成合作,开展任职资格体系的建设工作。
 

【现状问题及分析】

在项目开始后,华恒智信人力资源咨询项目组深入该银行所在地区进行了调研,了解到目前该商业银行经过几年的快速发展扩张后,希望针对原有的管理不规范、基础薄弱的问题,开展内部梳理。项目组专家经过细致了解、总结分析,发现该银行在人才队伍的管理方面相对粗放,原先的人才选拔、评价办法等制度体系,已经不能适应银行的未来发展,主要问题集中在如下几个方面:

1、随着银行的业务类型不断丰富,需要从人治向法治转化,建立任职资格规范化管理。

目前该银行经过数十年发展,从一个以传统业务为核心的地方银行逐步成长为多业务条线、专业分工为主的银行,对管理、人才方面提出了更高要求。原先数十人围绕传统业务,以骨干领导为核心即可完成工作,因此领导对周边的人员都较为熟悉,在能力培养、人才提拔、激励等方面,根据日常工作表现即可完成管理。发展到目前,银行有多项金融业务、上千人的团队、各类型的专业人才,每个业务和团队均有相应的领导,银行领导对下面情况没有那么熟悉,对人才培养、人才保留、激励考核等方面依赖于各层管理者。而各团队领导均是从下面提拔上来的,擅长做具体专业工作,但是在管理方面缺少专业训练和培养,长此以往,各团队管理水平良莠不齐。与此同时,银行原先依靠银行领导提拔人才的方式不能适应发展,核心人才看不到上升通道,导致人才流失。大家在现有管理者身上看不到晋升空间,也无心提升专业能力。各方面因素导致银行各个序列的人才缺失,陷入目前的管理困境。

2、仅仅依靠资历条件,无法准确评价选拔人才。

银行在原先已经开展了对各个专业的人才选拔,希望对选出的核心人才进行激励,也希望通过建立一套标准,让每个岗位的员工了解到自身需要掌握的知识技能,之后建立上升通道。但是在实际操作中发现评价办法只能提炼出基本的资历条件,如学历、司龄、证书等,而各个专业体系的知识技能难以评价,导致最后评价的结果不公平。有的领导提出可以通过知识考试,但是在实际评价中,专业数量多,考试难度大,每评价一个人对银行都是极大的成本。在经过一番评价工作后,最终选出的人才不能服众。例如某些员工学历高、资历好、考试分数高,但是在实际工作中得罪客户、不能团结同事,或者无视银行纪律,如果将这样的员工评价为高级人才,导致大家觉得评价不公平。

3、在评价结束后,没有和其他管理工作形成联动,导致效果不佳。

目前该银行已经有多项人力资源管理制度体系,包括薪酬激励、培训、绩效考核等,但是一方面,由于评价结果不公平,导致无法对接薪酬、晋升、培训等机制,另一方面,由于制度建设的时间不同,存在打补丁的问题,在建立制度体系的时候,往往是为了解决某个具体问题,临时出台,后续不断修补,没有考虑到各个制度的联动问题。因此,大家认为银行的评价仅仅是走过场,评价出来也没什么用,没有起到引导、激励效果。
 

【华恒智信解决方案】

华恒智信人力资源咨询项目组经过调研现状,对目前银行面临的实际问题进行了分析。从管理改善的角度,任职资格体系的建设和完善是个长期的工作;从短期项目的角度,需要建立完善的机制,为后续工作奠定基础,因此从项目角度出发,项目组开展了如下三个方面的工作:

1、对现有岗位进行分层分类,对关键岗位序列建立规范的任职资格体系。

华恒智信专家提出,完善的任职资格体系需要首先对现有岗位进行分层分类。要注意的是,一方面不能过于细化,如果每一种岗位都建立任职资格体系,会导致管理成本增加;而另一方面,如果岗位类型过于粗放,不同的岗位类型混杂在一起,又无法保障各类岗位评价的公平性。例如,银行有财务、人事、办公室、风控、金融、客户经理、基金募集等岗位,如果每一类岗位都建立独立的任职资格,会导致后期评价成本增高。但是如果全部混合在一起,在评价的时候,就只能选择这些岗位中的相似要素进行评价,导致评价不准确。

在分层分类的基础上,项目组指出,规范的任职资格体系包括三个方面,分别是标准体系、评价体系以及应用体系。通过实际调研,项目组对各类岗位进行分层分类,对各类岗位的在岗人员进行实际调研,了解符合银行要求的各层级人才“长什么样子”。对现有的银行发展情况及各类人才管理情况进行分析,发现未来银行发展对各类人才的要求,以及目前人才队伍中存在的问题、提炼优秀人才的特性,建立任职资格体系。经过华恒智信的分析,银行对人才的要求改变必然导致岗位的角色定位调整,因此引入角色定位理论,建立工具与方法,支持实现岗位和人才的新定位新调整,为培养高标准人才、支持人才绩效提高奠定基础。

2、建立实际可操作的全面评价体系及工具方法。

在任职资格建设中,很多单位往往会把任职资格的标准体系和评价体系混合起来。项目组指出,任职资格的标准体系与评价体系是不同的,标准体系用于刻画每一类岗位、每一个能力级别的画像,让大家知道在本岗位的不同级别需要符合哪些标准,因此需要全面性。而评价体系涉及到管理成本问题,重在将人才选拔出来,需要选择最关键的区别点进行筛选。两者的关系类似于“学习”与“考试”的关系。标准体系用于学习,可以有多门课程、多本教材,评价体系类似于考试,要在短时间内打出分数,排出结果。

在标准方面,项目组针对本银行的情况,对管理类、市场类、专业类、风控类、金融类、职能类等各岗位建立序列。根据银行对各类岗位的人才要求,建立不同的发展层级。之后从基本条件、知识、技能、贡献、能力素质等多个角度建立标准,作为“学习素材”和自我对标条件。在评价方面,项目组指导各个序列的专家,从各个维度选择最重要的、区别不同级别的关键点作为评价要素。这样一来,可以有效降低管理成本,引导大家自助学习提高。

3、建立任职资格结果的应用体系,完善与薪酬体系的对接。

大家普遍性的认为,既然评价了任职资格能力,晋升了能力等级,自然要提高薪酬水平。华恒智信指出,任职资格评价核心聚焦在能力评价,评价结果可以对接在多个方面,包括晋升、薪酬、培训等。其中,与薪酬对接是常见的难点。项目组指出,一方面,任职资格对接的仅仅是薪酬结构中的能力薪酬部分,对于岗位工资、绩效工资不会产生较大影响,从而保障了稳定。另一方面,任职资格与薪酬对接后,给大家提供的是增长空间,而不是必然涨薪的承诺。对于通过评价、晋升等级的人才,可以增加能力薪酬保留人才,增长方式体现为跨级增长、调档增长。对能力有本质提升、达到任职资格更高层级要求的人才,从薪级增长方面予以体现;对于年限增长、绩效优秀的人员,通过薪档调整,从而满足对不同类型人员的激励。对于没有通过评价的人员,要通过任职资格标准的对标,指出存在的问题和不足,让大家明确提升空间。
 

【华恒智信思考与总结】

当一个企业不断发展到转型阶段的时候,其原有的管理模式往往不能适应管理需要,需要进行优化,特别是对于重视专业人才能力的金融银行。在人才能力方面建立任职资格体系是一种有效手段,能够促进人才能力提升、打开晋升空间、激励保留人才。然而如何搭建体系、提炼标准、建立评价工具,是人力资源管理工作中的重点和难点。在实际操作中,由于具体的标准不易提炼、实际评价工作管理成本过高,任职资格评价往往流于形式。

在华恒智信人力资源咨询公司长期开展咨询的过程中发现,对人才的任职资格评价,要依托于完善的标准建设及精简高效的评价体系,必要情况下引入信息化工具,可以有效降低管理成本、提高工作效率。在本次任职资格体系建设项目中,项目组通过建立多维度的任职资格标准体系、提炼日常管理数据记录以及优秀人才标准,不仅快速完成了体系建设及评价工作,而且为长期的人才队伍管理提供了标准和依据。华恒智信专家组在长期开展任职资格体系、人才评价工作的过程中,经过扎实的理论研究、实践经验,建立了“量化评价体系”“三级五角色评价”“全面测评体系”等工具模型,解决了多家公司在任职资格评价方面的难题,多次获得客户的高度认可。

 

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