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某大型石油石化研究院任职资格体系搭建项目纪

发布时间:2015-05-08 18:18 , 发布人:华恒智信分析员

——搭建“三段九级”能力评价体系,优化人员配置
【客户行业】石油石化行业
【企业类型】大型国有企业
【问题类型】任职资格体系
【客户背景】
某大型油田勘探开发研究院(以下简称“研究院”)是国内唯一一家集勘探、开发于一体的综合研究单位,主要承担着精细构造解释与构造解析、沉积体系研究与储层预测、油气资源/复杂断块富集油气带的立体评价等科研生产业务,具体项目施工由下属子公司及外部合作单位承担。研究院现有职工近千人,其中,85%以上属于技术人员,大多职能人员也是由技术人员转型而来。
综合技术能力的优势给该研究所带来了新的发展契机,再加上国家政策的支持及国内外市场环境的影响,近年来该研究院发展迅速,也给企业的人力资源管理带来了新的要求。企业发展迅速,规模逐渐扩大,业务范围也不断扩张,对优秀人才的需求也日益迫切,原有的“能进不能出、能上不能下”的用人机制已经无法适应研究院的发展要求,在研究院领导的大力支持下,该研究院提出建立科学完善的任职资格体系,优化人力资源配置,真正实现“让合适的人做合适的事”,为企业发展提供充足的马力。
【现状问题】
该研究院现有的人员晋升通道主要包括两大类,即管理通道和晋升通道,其中,管理通道实行的是传统的行政级别晋升制,相对比较完善。在研究院领导的高度重视和华恒智信顾问团队的倾力支持下,技术通道的晋升路径也逐渐完善起来,同时,也带来了另外的难题,即如何评选出晋升人员?应该评价哪些指标,又如何确定科学、合理、可用的评价标准?也即科学合理的任职资格体系的建立和完善。
该研究院目前任职资格体系相对不完善,对人员能力的评价主要依靠领导的主观评价,主观因素的影响过于严重,也导致了一系列不合理的现象:(1)有的领导对人员能力要求比较高,而有的领导可能要求相对较低,无法对人员能力的评价达成共识,对晋升人选也往往会争执不下,无法确定适合岗位的人选;(2)一些能力很强,但是不会表现,平时默默无闻的人员一般情况下不会引起领导的注意,得到晋升或是重用更是无从谈起,而一些“会表现”的人员,往往会得到高于实际水平的评价,晋升或是重用的机会也就随之而来;(3)“会表现才能得到晋升”的想法在员工中盛行,对员工行为的引导出现偏差,大家都努力学习怎么在领导面前“表现”,而忽略了专业知识和工作技能的提升,久而久之,整个研究院的整体人力资源素质逐渐降低,无法满足企业快速发展的需求;(4)由于不同岗位对人员核心能力的要求也存在一定的差异,有的人员在原岗位上表现出色,但晋升到新岗位之后,却表现平平,甚至出现不能胜任岗位的问题,领导也很疑惑,明明很优秀的人才为什么会有差强人意的表现,到底是哪里出了问题呢?
面对一系列的管理问题,研究院领导提出引入能力评价体系、完善任职资格体系的需求,因此,邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业,帮助企业建立一套科学、合理、可用的任职资格体系,为选拔优秀人员、人员晋升等工作奠定基础。
【华恒智信分析及解决方案】
传统的任职资格体系主要依赖于对人员各方面能力的等级评价,比如沟通能力达到二级、解决问题能力达到三级等,此外还包括对经验、资历、年限、专业技能等因素的评价。但是,华恒智信顾问团队在多年的咨询实践经验中发现,很多企业即使搭建了较为完善的传统任职资格体系,还是经常出现满足任职资格标准、各方面能力都能达标的人员仍然无法胜任岗位。
结合多年的咨询实践经验以及对该研究院管理现状的深入分析,华恒智信顾问团队提出,在建立完善的能力评价体系的基础上,需引入核心素质评价指标,搭建完善的任职资格体系。

1、依据具体岗位职责及特点,设置能力评价指标,完善能力评价系统。通过对研究院各类岗位的深入分析,华恒智信顾问团队针对不同类别、不同层级岗位设置了核心能力指标。对具体能力指标分为达标、合格、优秀、卓越四个等级,同时,明确了各项能力的核心界定条件、不同等级标准和相应等级的关键评价点。
2、针对各类岗位的工作职责及特点,设置核心素质评价指标作为上岗的“门槛”条件。各类岗位的工作职责、岗位特点等不同,其对人员各方面能力、素质的要求也必然会有所不同。基于该研究院的工作特点,华恒智信顾问团队将该研究院的岗位分为管理型岗位、技术应用型岗位、技术操作型岗位三大类,并针对各类岗位设置了核心素质评价指标,将具体核心素质指标分为达标、合格、优秀、卓越四个等级,并明确了每个素质指标的等级标准和分值。除此之外,对每项素质指标还增加了对“负面表现”和“最佳行为”的描述,对素质指标的评价提供进一步的指导,并对员工的行为进行一定的引导,给员工的发展和努力指明方向。

3、对各项能力、素质的评价引入“情景案例”,给评价标准的落地提供保障。传统的能力、素质评价系统中多为定性描述,主观因素影响较大,针对这一问题,华恒智信顾问团队提出,对各项能力、素质的等级评价系统中,引入“情景案例”,通过对常见工作情景案例的描述,进一步描述各个等级的核心行为特征,评价人可根据不同人员在同一情景下的不同表现,或是在不同情景下的表现,来测评人员的能力及水平,以保障评价系统的落地实施,减少人为因素的影响。
【实施效果与总结】
通过与华恒智信的合作,在研究院领导的大力支持下,该研究院建立了业绩、能力、素质三套评价体系,并对应相应的分值。经过一段时间的运行,该研究院领导提到在任职资格体系的落地实施过程中,华恒智信设置的核心素质指标发挥了比想象中更大的作用,对人员的选拔、晋升等提供了很强的指导意义,也避免了很多弯路。
完善、科学的任职资格体系能够全面、精确的定义职位对人的要求,为人岗匹配提供依据,在人员选拔、晋升、人力资源配置等方面的作用至关重要。同时,华恒智信顾问专家指出,任职资格体系的实质是:一套职业化提升的方法论,即指出员工职业发展的方向和标准,通过对员工职业化技能系统、全面的评价,找出差距,明确提升的方向,使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效。

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